Perda crônica não escolhe setor.

P1 Qual perda este projeto ataca — e onde ela aparece no mapa das 16 grandes perdas da área?

O mapa das 16 grandes perdas aplicado ao ciclo financeiro de obras listou as perdas do fluxo de informação — glosas de medição, retrabalho de faturamento, atraso de recebimento, multas contratuais. A perda atacada é a glosa, o equivalente administrativo do defeito e retrabalho: 14,2% das ~130 medições mensais (tíquete médio de R$ 210 mil, ~R$ 27,3 milhões/mês faturados) voltavam com apontamento, empurrando ~R$ 3,9 milhões/mês pro ciclo de reapresentação de 23 dias.

P2 Quanto essa perda custa por ano? (valorização em R$, com memória de cálculo)

Valorização em R$ com a Controladoria, memória de cálculo registrada: R$ 240 mil/ano de custo financeiro do recebimento adiado (~R$ 3,9 milhões × 23 dias × custo de capital) + R$ 100 mil/ano de retrabalho das equipes de engenharia, contratos e faturamento (1.180 h/ano ao custo-hora carregado) = R$ 340 mil por ano. A régua foi validada antes do projeto começar — é ela que mede o ganho no final.

P3 Qual o OEE de partida decomposto — e em qual fator a perda bate? (ou a régua do pilar: MTBF/MTTR, taxa de defeito)

A régua do pilar OFFICE, não OEE — em processo transacional não há máquina pra medir disponibilidade: taxa de medições glosadas (censo de 100%, 14,2%), lead time do ciclo de faturamento (PMR de 61 dias) e horas de retrabalho (1.180 h/ano nas 3 equipes). Lead time decomposto na partida: 3 dias de montagem, 12 de aceite do contratante, 23 de reapresentação quando há glosa e 23 de prazo contratual. É na reapresentação que a perda bate — o defeito nasce dentro de casa e o cliente só devolve a conta.

P4 Onde, quando e como a perda se concentra? (estratificação + Pareto perda-custo)

A estratificação do trimestre nov/25–jan/26 (111 apontamentos em 55 medições) deu endereço à perda: 62% das medições glosadas em contratos com aditivo em andamento e 70% montadas nos últimos 3 dias úteis do fechamento. O Pareto perda-custo por motivo: quantitativo divergente da memória de cálculo (40 apontamentos, 36%), documentação incompleta (31, 28%), item sem aditivo formalizado (19, 17%), impostos/retenções (12) e outros (9).

P5 Por que este tema é proporcional — atacável em ~3 meses e dentro da autoridade do time?

Tema proporcional: as três causas de método concentram 81% dos apontamentos, se provam com estratificação e teste no próprio processo (sem modelagem estatística) e se bloqueiam com padrão e parametrização — tudo dentro da autoridade da equipe multifuncional do charter, num ciclo de ~3 meses. Ficou fora do escopo a renegociação de cláusulas contratuais de medição, que depende do Jurídico e dos clientes, e a revisão da parametrização fiscal do sistema — remanescentes no mapa de perdas.

P6 Qual o B/C estimado do projeto — e por que ele vence os concorrentes?

Priorização pelo B/C: benefício estimado de R$ 326 mil/ano (96% da perda, atacando 81% dos apontamentos) contra custo estimado de R$ 25 mil (parametrizações, checklist digital e horas da equipe) = B/C estimado de 13 — primeiro do Pareto perda-custo do Financeiro, à frente do projeto de impostos/retenções (B/C 2,2), que ficou como remanescente.

P7 Qual é o tema e a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo, na régua da perda)

Tema: reduzir a taxa de medições glosadas no faturamento de obras B2B. Meta: de 14,2% para 6% (queda de 58%) até 31/07/2026, sem renegociar contratos nem mudar o calendário de faturamento, com o lead time de recebimento caindo de 61 para ≤ 54 dias. KPI: % de medições glosadas (censo de 100%), PMR da carteira e horas de retrabalho; KAI: adesão ao checklist por contratante, % de medições com dupla conferência e % enviadas até o dia 25.

P8 Qual é o pilar âncora do projeto — e quais as interfaces com outros pilares?

Pilar âncora: TPM Administrativo (Office TPM) — o projeto exercita o que é próprio do pilar: mapear o fluxo de informação, achar onde o dado se perde ou se deforma, medir lead time e retrabalho administrativo e aplicar 5S no processo documental. Interfaces: Educação & Treinamento (LPP/OJT dos apontadores no critério de medição de cada contrato) e Manutenção da Qualidade (a medição tratada como produto com requisitos por cliente — quantitativo, documentos, aditivos, impostos — numa matriz QA simplificada de defeito × etapa do fluxo, conferida antes do envio).

P9 Quem participa do projeto — papéis, patrocinador e cronograma por fases?

Equipe multifuncional formalizada no charter: eu na liderança (Contas a Receber), Juliana Melo (faturamento), André Sampaio (engenharia), Luciana Prates (contratos) e o fiscal da carteira. Patrocinador: Eduardo Vilela, da Diretoria Administrativo-Financeira — dono do pilar OFFICE no grupo. Cronograma: P até 30/04, D (piloto no ciclo de maio + escala em junho) até 30/06, C até 25/07, A até 31/07 — com revisão semanal no quadro do pilar.

P10 O que a restauração da condição básica revelou que o apontamento não mostrava? (limpeza inicial + etiquetas)

Restauração da condição básica do fluxo antes de analisar — o 5S administrativo é a limpeza inicial do Office TPM, e aqui ela também virou inspeção. Fomos até a montagem de medições reais dos contratos-âncora 2041 e 1987, com os boletins físicos, as planilhas paralelas de cada obra e o sistema aberto lado a lado. Resultado: 3 versões diferentes da memória de cálculo do 2041 circulando, 11 planilhas paralelas mantidas por engenheiros fora do sistema, dossiês de documentos sem pasta padrão e 27 etiquetas de anomalia abertas no fluxo — 18 azuis, resolvidas pela própria equipe (arquivo duplicado, nomenclatura, campo em branco no boletim), e 9 vermelhas para o sistema e para contratos (boletim sem vínculo à memória de cálculo, ausência de trava de aditivo). Restaurada a fonte única e eliminadas as planilhas paralelas, a anomalia real ficou visível: a medição era montada em 1 dia, no aperto do fechamento, sem nenhuma conferência contra a memória de cálculo. Antes de confiar na régua, três avaliadores classificaram 30 medições históricas e concordaram em 93% dos casos — critério validado.

P11 Quais causas foram levantadas (4M/Ishikawa) — e como cada hipótese foi testada com dados?

Ishikawa 4M do workshop de 14/04: Método — medição montada em 1 dia sem checklist nem dupla conferência, aditivo executado antes de formalizar; Máquina/sistema — boletim não vinculado à memória de cálculo, planilhas paralelas; Mão de obra — apontadores sem treinamento no critério de cada contrato; Material/informação — memória de cálculo desatualizada, documentação fora do padrão por contratante. Testes com dados: 'apontador despreparado' caiu — a reclassificação das 55 medições mostrou o mesmo erro em todas as equipes, e os mesmos apontadores não geravam glosa quando havia conferência (método, não pessoa); 'parametrização fiscal do sistema' caiu como causa vital — impostos somavam só 11% dos apontamentos.

P12 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência final? (Why-Why ou análise P-M)

Why-Why em três cadeias, todas de método: (1) glosa por quantitativo → medição diverge da memória de cálculo → montada por estimativa no aperto → sem dupla conferência → conferência nunca foi requisito do processo (36% dos apontamentos); (2) glosa por documentação → cada contratante exige um dossiê diferente → não existe checklist por cliente → o requisito do cliente nunca foi transformado em padrão de montagem (28%); (3) glosa por item fora do contrato → aditivo executado antes de assinar → sem trava no boletim nem calendário de formalização → a formalização nunca foi condição pra faturar (17%). Juntas: 81% do Pareto (90 de 111). Evidência-síntese: a medição nº 14 do contrato 2041, glosada em R$ 86 mil por quantitativo estimado.

D1 Quais contramedidas bloqueiam cada causa comprovada? (5W2H)

O 5W2H fechou 7 contramedidas por R$ 12.400, cada uma travando uma causa comprovada: checklist digital de medição por contratante (bloqueia a documentação incompleta), dupla conferência contra a memória de cálculo — 100% nos contratos-âncora, 30% amostral nos demais (bloqueia o quantitativo divergente), vínculo do boletim à memória de cálculo no sistema e fechamento das 9 etiquetas vermelhas do fluxo, calendário de formalização de aditivos com trava no boletim (impede item sem aditivo assinado) e janela de fechamento antecipada com envio até o dia 25 (elimina a montagem no aperto).

D2 Como as contramedidas foram executadas — datas reais, evidências e ferramentas do pilar aplicadas?

O ciclo rodou no piloto de maio nos contratos 2041 e 1987 e foi escalado aos 34 contratos em junho, após validação com o patrocinador em 05/06. Ferramentas do pilar OFFICE aplicadas: mapa do fluxo de informação com o ponto de deformação do dado marcado, 5S administrativo mantido na pasta padrão por contrato, estratificação viva no painel do sistema e contramedida na fonte (trava de sistema em vez de conferência a posteriori). A decisão de escalar citou o piloto dentro do critério e o custo 17% abaixo do orçado.

D3 Como o time foi comunicado e treinado ANTES de virar a chave? (LPP/OJT)

Antes do piloto, os engenheiros e apontadores das obras B2B foram treinados no checklist, no critério de medição e na dupla conferência — 3 LPPs publicadas (checklist por contratante, conferência contra a memória de cálculo, fluxo de aditivo com trava) e OJT obra a obra com lista de presença arquivada. Contratos, fiscal e faturamento foram comunicados formalmente sobre a trava de aditivos e a janela antecipada. Ninguém operou o padrão novo sem treinamento registrado.

D4 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi decidido em cada um?

Um desvio registrado: as primeiras duplas conferências mostraram dúvidas dos apontadores sobre o critério de medição de cada contrato — tratado na hora com reforço de OJT no local, obra a obra, antes de escalar. As demais ações seguiram o plano sem mudança de escopo, prazo ou orçamento.

D5 A Folha de Kobetsu Kaizen está atualizada com a execução completa?

A Folha de Kobetsu Kaizen foi atualizada com a execução completa: folhas de verificação de cada medição, boletins com a trava aplicada, registros de aceite e glosa no sistema, as 27 etiquetas com data de fechamento, listas de presença dos treinamentos e o resultado do piloto (6,8% contra 14,2% do baseline) — o documento vivo pronto pra fase de verificação.

C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado? (KPI + KAI)

Na mesma régua do baseline e no mesmo formato de gráfico — censo de 100% das medições, mesmo critério: a taxa de glosas saiu de 14,2% (média de 8 meses) para 6,8% no piloto e 5,9% no consolidado, com as 12 semanas S19–S30 entre 4,8% e 7,0% e as últimas 4 abaixo de 5,6%. Réguas complementares do pilar: lead time de recebimento de 61 para 52 dias e retrabalho de 1.180 para 460 h/ano. KAIs juntos: adesão de 100% ao checklist, dupla conferência rodando e 80% das medições até o dia 25 — a atividade explica o resultado.

C2 Qual o ganho validado em R$ na régua da valorização — e qual o B/C real do projeto?

Ganho validado na mesma régua da valorização inicial: R$ 225 mil/ano de custo financeiro evitado (9 dias a menos de ciclo) + R$ 95 mil/ano de retrabalho eliminado nas 3 equipes = R$ 320 mil por ano (94% da perda valorizada), com auditoria formal da Controladoria agendada pra jan/2027. Custo total realizado: R$ 28 mil (R$ 12.400 de contramedidas + horas da equipe multifuncional). B/C real = 12,1, na faixa do 13 estimado na priorização.

C3 O resultado sustentou ao longo do monitoramento — e o que você faria se não sustentasse?

O resultado sustentou: nenhuma das 12 semanas voltou sequer perto dos 14,2%, e a queda veio exatamente dos motivos bloqueados — quantitativo, documentação e aditivos —, o que amarra o ganho às contramedidas e não a sazonalidade; o período atravessou dois fechamentos de trimestre e a entrada de 3 contratos novos. Se o indicador tivesse recuado, o caminho seria voltar à condição básica do fluxo e reabrir o Why-Why — não empilhar mais conferência sobre um processo deteriorado.

C4 Houve efeitos secundários — em segurança, qualidade ou outras perdas?

Efeitos secundários positivos ou neutros: o calendário de faturamento foi mantido, o envio até o dia 25 cumprido e o retrabalho das 3 equipes caiu junto (já contado no ganho). A engenharia ganhou de brinde a memória de cálculo como fonte única — fim das 11 planilhas paralelas. Nenhum impacto em compliance fiscal; os impostos/retenções seguem como perda residual do Pareto (12 apontamentos), candidatos ao próximo giro.

A1 Que padrão foi criado ou revisado? (SOP/CIL/LPP com número, versão e data)

Quatro padrões publicados em 10/07/2026, com número, versão e data: SOP de montagem de medição com checklist digital por contratante, SOP de dupla conferência contra a memória de cálculo (100% nos âncora, 30% amostral nos demais), SOP do fluxo formal de aditivos com trava no boletim e o SOP do calendário de fechamento antecipado — somados às 3 LPPs no ponto de uso e à rotina de 5S do dossiê por contrato (pasta padrão, fonte única, sem planilha paralela). Na essência: a medição, antes montada em 1 dia sem conferência, passou a ser conferida contra requisitos por cliente antes do envio — o bloqueio da causa virou rotina escrita.

A2 Quem foi treinado no padrão — e como fica quem chegar depois? (OJT + matriz de habilidades)

OJT com registro: engenheiros e apontadores treinados no novo padrão obra a obra, com listas arquivadas — incluindo o reforço de critério feito durante o piloto. Contratos, fiscal e faturamento treinados nos SOPs de aditivo e calendário antes da escalada aos 34 contratos. Os padrões e as LPPs entraram na matriz de habilidades do Financeiro e no roteiro de integração de novos apontadores — interface com o pilar de Educação & Treinamento.

A3 Como fica a gestão à vista que segura o ganho? (pillar board: item de controle + plano de reação)

O pillar board do Financeiro acompanha a taxa semanal de glosas em carta de controle (linha central 5,9%, limites 8,4% e 3,4%), o lead time de recebimento (≤ 54 dias) e os KAIs por ciclo: 100% de adesão ao checklist, dupla conferência executada, zero item sem aditivo formalizado e 80% das medições até o dia 25. Plano de reação com 4 gatilhos: semana acima de 8,4% aciona contenção em 48 horas; 7 semanas acima de 5,9% disparam diagnóstico; glosa em contrato-âncora exige tratativa no mesmo dia; item fora do padrão bloqueia o envio. Dona do processo desde 31/07: Patrícia Fonseca, com revisão mensal nos 3 primeiros meses.

A4 Onde mais a solução se aplica — e qual o plano de expansão horizontal?

Expansão horizontal em andamento: o formato completo (checklist por cliente, dupla conferência, trava de aditivos, calendário, 5S do dossiê) foi apresentado ao braço Altavia Hotéis pros contratos de reforma, que sofrem do mesmo padrão de glosa — benefício adicional estimado de R$ 90 mil/ano, com implantação no 4º trimestre. Os multiplicadores são os próprios apontadores dos contratos-âncora, que rodaram o piloto.

A5 Quais as lições aprendidas, as perdas remanescentes e o próximo ataque indicado pelo mapa de perdas?

Lições: a medição é um produto com requisitos por cliente — conferido antes do envio, não depois da glosa; restaurar a condição básica do fluxo (fonte única, sem planilha paralela) revelou a anomalia que nenhum relatório mostrava; e a hipótese em que todos apostavam (apontador despreparado) caiu no teste dos 111 apontamentos — se tivéssemos agido pela opinião, teríamos treinado o alvo errado e mantido a causa viva. Remanescentes no mapa de perdas do Financeiro: impostos/retenções (12 apontamentos) e outros (9) — próximo ataque já indicado. Folha de Kobetsu Kaizen arquivada no acervo do pilar OFFICE, com auditoria do ganho em jan/2027.