Perda crônica não escolhe setor.

P1 Qual perda este projeto ataca — e onde ela aparece no mapa das 16 grandes perdas da área?

A perda atacada é a quebra/falha de equipamento — a 1ª das 16 grandes perdas — nos 22 equipamentos críticos da planta, medida pelo tempo de máquina parada em corretiva. Baseline do CMMS: 41 quebras/mês, MTTR de 6,8 h contra referência interna de 3,5 h, MTBF de 71 h, 280 h/mês paradas e disponibilidade de 91,2% contra meta de 95% — a 2ª maior perda do mapa, atrás apenas da perda de velocidade da extrusão. Parte do tempo de reparo é, na verdade, perda de gestão (espera), das 5 perdas de mão de obra — o que o projeto vai provar.

P2 Quanto essa perda custa por ano? (valorização em R$, com memória de cálculo)

Valorização com memória de cálculo validada pelo Financeiro: 280 h/mês de parada × R$ 314/h de margem de contribuição horária das linhas ≈ R$ 88 mil/mês de produção perdida — R$ 1,06 milhão anuais. Somam-se R$ 63 mil/mês do atendimento de urgência (horas extras e fretes de peça), tratados como perda associada. A régua definida aqui — MTTR por OS, nº de quebras e horas de parada extraídos do CMMS — é exatamente a mesma que valida o ganho no fim do projeto.

P3 Qual o OEE de partida decomposto — e em qual fator a perda bate? (ou a régua do pilar: MTBF/MTTR, taxa de defeito)

A régua do pilar PM, decomposta: MTBF de 71 h (2.900 h de operação dos 22 críticos ÷ 41 quebras/mês) e MTTR de 6,8 h, resultando em disponibilidade de 91,2% contra meta de 95%. A perda bate na disponibilidade e, dentro dela, no MTTR: a frequência de quebra está ruim, mas é o tempo de cada reparo que explica as 280 h/mês. Por isso o projeto entra pelas fases I–II da Manutenção Planejada (restaurar a condição básica e corrigir os pontos fracos que alongam o reparo), deixando a preventiva por condição da fase III para o ciclo seguinte.

P4 Onde, quando e como a perda se concentra? (estratificação + Pareto perda-custo)

A estratificação de 87 OS medidas no local mostrou a concentração: por linha, as linhas 2 (89 h/mês) e 5 (74 h/mês) somam 58% das horas paradas; por etapa da OS, aguardo de peças (2,3 h), execução (1,6 h) e diagnóstico (1,1 h) somam 73,5% do MTTR de 6,8 h. O Pareto perda-custo definiu o alvo: as OS corretivas das linhas 2 e 5, nas etapas de espera e diagnóstico.

P5 Por que este tema é proporcional — atacável em ~3 meses e dentro da autoridade do time?

O tema é proporcional ao time: a perda é crônica (18 meses de histórico) e multicausal (peças + conhecimento + organização), mas as duas alavancas — gestão de sobressalentes e roteiro de diagnóstico — estão dentro da autoridade da Manutenção, do Almoxarifado e do PCM, sem depender de CAPEX ou de outra planta. Escopo fechado nas linhas 2 e 5 como equipamento modelo, com meta em 3 meses. A preditiva por sensoriamento (fase III) ficou explicitamente de fora e voltou para o mapa de perdas como remanescente.

P6 Qual o B/C estimado do projeto — e por que ele vence os concorrentes?

Benefício estimado: R$ 530 mil/ano (recuperar ~50% das horas de parada corretiva, do piloto à padronização dos itens que valem para os 22 críticos) contra custo estimado de R$ 44 mil — R$ 25 mil de orçamento aprovado mais as horas da equipe. B/C estimado de 12,0: 1º do ranking da área, à frente do retrofit da embaladora (B/C 4,2) e da automação do apontamento (B/C 2,9).

P7 Qual é o tema e a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo, na régua da perda)

Tema: reduzir o MTTR dos equipamentos críticos de 6,8 para 3,5 horas (−49%) e a parada corretiva de 280 para ≤ 140 h/mês até 11/12/2026, elevando a disponibilidade para ≥ 95% e o MTBF de 71 para ≥ 85 h, sem aumento do custo total de manutenção e mantendo os padrões de segurança LOTO. KPI: MTTR por OS, nº de quebras/mês e disponibilidade (CMMS). KAI: % de OS com kit completo e aderência às LPPs de diagnóstico — os indicadores de atividade que explicam de onde o resultado vem.

P8 Qual é o pilar âncora do projeto — e quais as interfaces com outros pilares?

Pilar âncora: Manutenção Planejada — PM (Keikaku Hozen). O projeto exercita do pilar o histórico de falhas dos 22 críticos, a classificação de criticidade AA/A/B/C, a análise da falha registrada em cada ordem de serviço e a gestão de sobressalentes por estoque mín/máx, nas fases I (restaurar a condição básica e a deterioração acumulada) e II (corrigir os pontos fracos que alongam o reparo). Interfaces declaradas: AM na limpeza inicial, etiquetagem e CIL dos equipamentos críticos e na organização do almoxarifado, e E&T na matriz de habilidades de diagnóstico dos 12 técnicos.

P9 Quem participa do projeto — papéis, patrocinador e cronograma por fases?

Líder: coordenador do PCM. Equipe multifuncional: 1 técnico sênior de Mecânica, 1 de Elétrica, o analista do Almoxarifado e o planejador do PCM. Patrocinador: Gerência Industrial — dona do pilar PM na planta, com orçamento aprovado de R$ 25 mil. Cronograma: P até 04/10, D (piloto linhas 2 e 5) até 20/11, C até 05/12, A até 15/12, com revisão semanal no pillar board.

P10 O que a restauração da condição básica revelou que o apontamento não mostrava? (limpeza inicial + etiquetas)

Antes de analisar, restauramos a condição básica: limpeza inicial dos 22 críticos com operação e manutenção juntos (limpeza é inspeção), entre 10/08 e 04/09 — 63 etiquetas de anomalia abertas, 41 azuis (operação resolve: sujeira, guardas soltas, sensores encobertos, reaperto) e 22 vermelhas (manutenção: vazamentos, folgas, peças provisórias, pontos de lubrificação inacessíveis). O que o apontamento não mostrava apareceu aqui: 9 das 22 etiquetas vermelhas exigiam sobressalente que não existia em estoque, e o tempo para diagnosticar cada anomalia etiquetada variava até 3× entre técnicos. Em paralelo, ~90 OS tiveram cada etapa cronometrada em folha de verificação, com fotos do almoxarifado e do fluxo de peças: o técnico ficava parado esperando peça sem estoque, e o diagnóstico era redescoberto a cada OS — o sênior resolvia em 0,6 h o que os demais levavam 1,5 h.

P11 Quais causas foram levantadas (4M/Ishikawa) — e como cada hipótese foi testada com dados?

O Ishikawa 4M levantou 18 causas com quem vive o problema; 5 hipóteses priorizadas foram testadas com dados. Confirmadas: itens críticos sem estoque mínimo (auditoria de 41 OS com espera: 76% aguardavam item sem mín/máx cadastrado, e 9 etiquetas vermelhas da limpeza inicial esbarraram no mesmo problema) e diagnóstico sem roteiro (cronometragem: 0,6 h seniores × 1,5 h demais). Descartadas com evidência: cadastro peça×equipamento (auditoria amostral achou o cadastro consistente) e endereçamento do almoxarifado (localizar peça existente levava minutos — irrelevante diante das 2,3 h de espera por peça inexistente).

P12 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência final? (Why-Why ou análise P-M)

Causa raiz 1 (Why-Why): máquina parada → espera peça → item sem estoque → sem política mín/máx → sobressalente crítico nunca teve gestão formal ligada à criticidade AA/A/B/C do cadastro de equipamentos. Causa raiz 2 (Why-Why): diagnóstico lento → técnico redescobre a falha → conhecimento só na cabeça dos seniores → nunca virou roteiro padronizado nem LPP. As duas explicam exatamente as etapas que o Pareto apontou, e sobre a condição básica já restaurada — teste de consistência fechado sem precisar de análise P-M.

D1 Quais contramedidas bloqueiam cada causa comprovada? (5W2H)

O 5W2H saiu com 8 contramedidas, cada uma amarrada à causa que bloqueia: kits de peças críticas por equipamento e política mín/máx para 120 itens (causa 1 — sobressalentes); LPPs de diagnóstico dos 8 modos de falha mais frequentes, OJT dos 12 técnicos e escala de referência por turno (causa 2 — conhecimento); CIL dos 22 críticos e organização do almoxarifado como apoio (interface AM), fechando as 63 etiquetas da restauração da condição básica. Investimento planejado: R$ 25 mil. A preventiva por condição com sensoriamento (fase III) ficou explicitamente para o próximo ciclo.

D2 Como as contramedidas foram executadas — datas reais, evidências e ferramentas do pilar aplicadas?

Executei com as ferramentas do pilar PM: o cadastro de criticidade dos 22 críticos definiu os kits por equipamento (montados entre 12 e 23/10), a classificação AA/A/B/C calibrou a política mín/máx dos 120 itens, e toda quebra do período gerou análise de falha na própria ordem de serviço, alimentando as LPPs. O piloto rodou 4 semanas nas linhas 2 e 5 (20/10 a 20/11) e a replicação às linhas 1, 3 e 4 começou em 23/11 — R$ 19,5 mil gastos dos R$ 25 mil.

D3 Como o time foi comunicado e treinado ANTES de virar a chave? (LPP/OJT)

O treinamento veio ANTES de virar a chave: os 12 técnicos passaram por OJT nas LPPs de diagnóstico e no apontamento correto da OS (listas de presença assinadas, 3 turnos), e o Almoxarifado foi treinado na rotina de kits e mín/máx. Duas LPPs ficaram no ponto de uso: 'kit completo antes de deslocar' e 'apontar etapa a etapa no CMMS'. A Produção foi comunicada nas reuniões de rotina e pelo pillar board.

D4 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi decidido em cada um?

Dois desvios registrados e tratados: dois kits não cobriam um dos modos de falha frequentes — revisados na 1ª semana do piloto (ata de 27/10); e as LPPs ganharam fotos das peças no ponto de uso, sugestão do 2º turno incorporada ainda durante o piloto. Nenhum estouro de prazo ou orçamento.

D5 A Folha de Kobetsu Kaizen está atualizada com a execução completa?

A Folha de Kobetsu Kaizen está atualizada com a execução completa: 5W2H com status e datas reais, fotos do almoxarifado e das etiquetas antes/depois, listas de OJT, análises de falha do período, atas das revisões semanais no pillar board e os apontamentos por etapa no CMMS que permitem comparar antes × depois na mesma régua.

C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado? (KPI + KAI)

Antes × depois na mesma régua e no mesmo gráfico sequencial do início (MTTR por OS, quebras/mês e horas de parada no CMMS): no piloto das linhas 2 e 5, MTTR de 7,4 → 3,6 horas em 4 semanas, com espera de peça de 2,3 → 0,6 h/OS, diagnóstico de 1,1 → 0,6 h/OS e quebras de 22 → 18/mês. Na planta: MTTR 6,8 → 4,0 h, quebras 41 → 35/mês, parada corretiva 280 → 140 h/mês, MTBF 71 → 87 h e disponibilidade 91,2% → 95,6%. KAI: 96% das OS com kit completo e 92% de aderência às LPPs de diagnóstico — os indicadores de atividade que provam de onde a queda veio.

C2 Qual o ganho validado em R$ na régua da valorização — e qual o B/C real do projeto?

Ganho validado com o Financeiro na MESMA régua da valorização inicial: 140 h/mês de parada corretiva recuperadas × R$ 314/h ≈ R$ 44 mil/mês → R$ 528 mil/ano de produção recuperada. A decomposição mostra de onde vem: a maior parte do MTTR (espera de peça e diagnóstico) e uma parcela menor da queda de quebras trazida pela condição básica restaurada. Custo total realizado: R$ 44 mil (R$ 19,5 mil de investimento + horas da equipe). B/C real = 12,0 — em linha com o estimado na priorização.

C3 O resultado sustentou ao longo do monitoramento — e o que você faria se não sustentasse?

O resultado sustentou nas 4 semanas do piloto e nas 2 primeiras da replicação: nenhuma OS parada por falta de sobressalente crítico desde a entrada dos kits, e a queda veio exatamente das etapas cujas causas foram comprovadas. Se o MTTR voltasse a subir, o caminho seria voltar à condição básica e ao Why-Why — reobservar as OS no equipamento — e não adicionar contramedida por palpite.

C4 Houve efeitos secundários — em segurança, qualidade ou outras perdas?

Efeitos secundários checados: segurança — padrões LOTO mantidos integralmente, zero ocorrência e menos exposição do técnico a intervenções de urgência; custo — o custo total de manutenção não subiu (condição de contorno do charter); outras perdas — positivo, a organização do almoxarifado reduziu também o atendimento das OS não críticas, e as LPPs viraram material de integração de novos técnicos (ganho de carona para a interface E&T).

A1 Que padrão foi criado ou revisado? (SOP/CIL/LPP com número, versão e data)

Quatro padrões publicados no GED e vinculados às ordens de serviço: SOP-MAN-014 v1 (roteiro padronizado de diagnóstico — o conhecimento dos seniores virou padrão), IT-ALM-007 v1 (gestão de kits e política mín/máx dos 120 itens críticos), IT-MAN-021 rev. 3 (apontamento de status da OS por etapa, garantindo que o KPI siga medindo a mesma coisa) e CIL-MAN-009 v1 (limpeza, inspeção e lubrificação dos 22 críticos, com os pontos que as etiquetas vermelhas revelaram). Todos com número, versão e data de 11/12/2026, mais 8 LPPs de modo de falha publicadas no ponto de uso.

A2 Quem foi treinado no padrão — e como fica quem chegar depois? (OJT + matriz de habilidades)

OJT registrado: os 12 técnicos de Mecânica e Elétrica treinados nas LPPs e no apontamento praticando com OS reais, e o Almoxarifado na rotina de kits — listas assinadas e arquivadas. Os padrões entraram na matriz de habilidades da Manutenção (interface E&T) e no roteiro de integração de novos técnicos; a escala de técnico de referência por turno mantém sempre um multiplicador disponível.

A3 Como fica a gestão à vista que segura o ganho? (pillar board: item de controle + plano de reação)

O pillar board do PM acompanha: MTTR mensal em carta de controle (meta ≤ 3,5 h, limite de reação 4,6 h), nº de quebras/mês (limite 35), MTBF ≥ 85 h, disponibilidade ≥ 95%, e os KAIs — espera de peça ≤ 0,7 h/OS, OS com kit completo ≥ 95%, aderência às LPPs ≥ 90% (auditoria de 10 OS/mês). Plano de reação: 1 mês acima de 4,6 h ou 2 meses acima da meta dispara o fluxo de 5 passos por ramo de causa, com escalonamento à Coordenação e, persistindo 60 dias, à Gerência Industrial. Dona do processo: coordenação de Manutenção, desde 11/12/2026.

A4 Onde mais a solução se aplica — e qual o plano de expansão horizontal?

Expansão horizontal em curso: as linhas 1, 3 e 4 recebem kits, LPPs, mín/máx e o pacote completo das fases I–II (limpeza inicial com etiquetas e CIL) desde 23/11/2026, com conclusão prevista em jan/2027 e os técnicos do piloto como multiplicadores. Com a condição básica restaurada nos 22 críticos e a preventiva por condição da fase III entrando em seguida, a projeção é levar as quebras de 35 para ~13/mês (MTBF de 87 para ~240 h) e a parada corretiva de 140 para ~45 h/mês — benefício adicional estimado de R$ 360 mil/ano. O modelo de kits por criticidade também foi oferecido à planta irmã de Contagem como réplica horizontal do grupo.

A5 Quais as lições aprendidas, as perdas remanescentes e o próximo ataque indicado pelo mapa de perdas?

Lições: sobressalente crítico sem gestão formal transforma reparo de 3 horas em parada de 7; conhecimento que não vira LPP para a fábrica quando o sênior sai de férias; e a limpeza inicial mostrou em um dia (63 etiquetas) o que 18 meses de apontamento não mostravam. Sobre o método: as hipóteses favoritas da equipe caíram no teste com dados — sem restaurar a condição básica e cronometrar as OS no equipamento, o projeto teria arrumado o almoxarifado sem bloquear a espera. Remanescentes no mapa de perdas: a preventiva por condição com sensoriamento (fase III do PM, candidata ao próximo ciclo, revisão com a Gerência em fev/2027) e o painel semanal de MTTR em implantação. Folha de Kobetsu Kaizen arquivada no acervo do pilar PM.