Perda crônica não escolhe setor.

P1 Qual perda este projeto ataca — e onde ela aparece no mapa das 16 grandes perdas da área?

O mapa das 16 grandes perdas da linha de portas apontou rendimento de partida, defeito e retrabalho, refugo de chapa, parada de equipamento e kits expedidos com pendência. A perda atacada é o retrabalho remanescente da partida do modelo novo: 11,6% das ~3.000 portas mensais (348 portas/mês) voltavam pra correção, patamar estável desde jul/2025 — mês em que as 3 linhas entraram em produção com o modelo novo e o plano de vertical startup previa 5% em 6 semanas. Efeito em cascata nos kits de obra: 6,2% saíam com pendência, gerando multa e atraso de instalação.

P2 Quanto essa perda custa por ano? (valorização em R$, com memória de cálculo)

Valorização em R$ com a Controladoria: R$ 118 por porta retrabalhada (mão de obra, repintura, movimentação) × ~348/mês = R$ 41 mil/mês (R$ 492 mil/ano) + R$ 360 mil/ano de multas contratuais e fretes extraordinários registrados em 2025 = R$ 852 mil anuais. Memória de cálculo documentada; é essa régua que vai medir o ganho no final. Compõe a leitura de LCC do projeto: o custo do ciclo de vida do ferramental, ignorado na especificação original, é o que essa conta revela.

P3 Qual o OEE de partida decomposto — e em qual fator a perda bate? (ou a régua do pilar: MTBF/MTTR, taxa de defeito)

A régua deste projeto é a do pilar de Gestão Antecipada, medida na partida: (a) tempo até produção estável — previsto 6 semanas, real 8 meses sem atingir; (b) curva de ramp-up — travada em 11,6% de retrabalho contra os 5% de projeto, sem tendência de queda desde out/2025; (c) LCC do ferramental — gabarito adquirido por R$ 22 mil sem plano de verificação nem previsão de recuperação, gerando R$ 136 mil/ano de retrabalho induzido só pela folga; (d) kits com pendência em 6,2% contra alvo de 2%. Não se aplica aqui um OEE de linha: o alvo é a estabilização da partida e a qualidade de saída, não a disponibilidade do equipamento.

P4 Onde, quando e como a perda se concentra? (estratificação + Pareto perda-custo)

A estratificação das 1.045 portas retrabalhadas do trimestre dez/25–fev/26, por linha, turno e defeito, deu o endereço: dano de pintura na movimentação (342, 33%), folga porta×batente fora de ±1,5 mm (289, 28%) e respingo/porosidade de solda (187, 18%) somam 78% do Pareto perda-custo. Por turno, o turno 3 gerava 2,4× mais respingo; por linha, a folga se concentrava na linha 2, de gabarito mais desgastado. Nenhum dos três defeitos aparecia nos registros de comissionamento: entraram na produção junto com o ramp-up e nunca saíram.

P5 Por que este tema é proporcional — atacável em ~3 meses e dentro da autoridade do time?

Tema proporcional: os 3 defeitos dominantes têm solução dentro da autoridade da fábrica — revestimento de berço, verificação de ferramental e tabela de parâmetros —, com ciclo de ~3 meses e sem depender de CAPEX de outra planta. A alternativa de AGVs (R$ 1,2 milhão, B/C 0,5) e o posto extra de inspeção 100% (ataca sintoma, não a partida) foram descartados na priorização. O que fica pro pilar de Gestão Antecipada além do ciclo: cada causa vira item de MP-info pro projeto da próxima linha, pra que ela não repita o ramp-up travado.

P6 Qual o B/C estimado do projeto — e por que ele vence os concorrentes?

Priorização pelo B/C estimado: benefício de R$ 560 mil/ano (bloqueando 78% do Pareto + queda das multas) contra custo estimado de R$ 68 mil (revestimentos, racks, calibres, treinamento e horas): B/C ≈ 8,2 — primeiro da carteira da fábrica. Na conta de LCC, o retorno é maior ainda: os mesmos R$ 68 mil corrigem uma especificação de ferramental que custaria R$ 680 mil de retrabalho induzido em 5 anos.

P7 Qual é o tema e a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo, na régua da perda)

Tema: estabilizar a partida do modelo novo de porta de pavimento, reduzindo o retrabalho nas 3 linhas de Joinville. Meta: de 11,6% para 5% (queda de 57%) — o patamar que o vertical startup deveria ter atingido em 2025 — até 31/08/2026, sem reduzir o ritmo de ~3.000 portas/mês e sem posto extra de inspeção. KPI: % de retrabalho antes da expedição, % de kits com pendência e semanas até o patamar estável; KAI: gabaritos verificados na semana, % de soldas dentro da tabela, 100% das portas em rack dedicado e itens de MP-info registrados.

P8 Qual é o pilar âncora do projeto — e quais as interfaces com outros pilares?

Pilar âncora: Gestão Antecipada (Early Management) — o projeto trata a perda como falha de partida do modelo novo e devolve o aprendizado ao projeto do equipamento: MP-info (as condições que o ferramental e a movimentação precisavam ter e não tinham), LCC do gabarito e da linha, e o vertical startup como meta da réplica. Interfaces: Manutenção da Qualidade (matriz QA amarrando defeito × processo gerador), Manutenção Planejada (gabaritos incluídos no plano de calibração) e Educação & Treinamento (tabela de solda + treinamento dos 3 turnos).

P9 Quem participa do projeto — papéis, patrocinador e cronograma por fases?

Equipe multifuncional: eu na liderança, Jonas Ferreira (movimentação), Luciana Voigt (qualidade/metrologia), André Boaventura (solda) e Débora Martins (MES/apontamento), com participação da engenharia de processo — dona do pacote de projeto das linhas novas. Patrocinador: Marcos Zilio, diretor industrial — dono do pilar de Gestão Antecipada na planta. Cronograma: P até 05/06, D (piloto linha 2 + extensão) até 24/07, C até 21/08, A até 31/08, com rotina no quadro do pilar da linha.

P10 O que a restauração da condição básica revelou que o apontamento não mostrava? (limpeza inicial + etiquetas)

Restauração da condição básica das 3 linhas antes de qualquer análise, entre 18 e 20/05 — limpeza é inspeção: 41 etiquetas de anomalia abertas, 26 azuis (a produção resolve: berços com rebarba e sujeira de pintura, separadores improvisados de papelão, cabines de solda sem tabela afixada, iluminação da inspeção) e 15 vermelhas (manutenção/engenharia: berço metálico sem revestimento no ponto de contato, gabarito da linha 2 com desgaste de 1,1 mm, batentes sem ponto de referência). Com o equipamento restaurado, a medição: auditoria de 40 portas riscadas (34, ou 85%, com a marca exatamente no ponto de contato do berço), 60 conjuntos porta×batente medidos (folga média 2,3 mm contra ±1,5 mm) e os parâmetros reais de solda registrados nas cabines dos 3 turnos (14 combinações pra mesma chapa de 1,2 mm). Boa parte das anomalias existia desde a partida: o comissionamento nunca previu revestimento de berço, verificação de gabarito nem tabela de parâmetros.

P11 Quais causas foram levantadas (4M/Ishikawa) — e como cada hipótese foi testada com dados?

Ishikawa 4M do workshop de 05/05, com soldadores, montadores, movimentadores e inspetores dos 3 turnos, levantou 17 hipóteses: Máquina — gabarito com folga acumulada, berços sem revestimento; Método — sem tabela de parâmetros, movimentação cruzando fluxo com a pintura; Material — chapas com oleosidade variável entre lotes; Mão de obra — “soldador do turno 3”. Testes com medição direta: “oleosidade das chapas” caiu (sem correlação com os defeitos dominantes; oxidação = só 12% do Pareto); “culpa do turno 3” caiu — as 14 combinações de parâmetros apareciam nos 3 turnos: anomalia de método, não de pessoa. Sobreviveram berço sem revestimento (85% das marcas coincidentes), gabarito desgastado e solda sem padrão.

P12 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência final? (Why-Why ou análise P-M)

Why-Why em três cadeias, com a leitura de Gestão Antecipada em cada uma: (1) risco de pintura → contato no berço metálico → berço nunca revestido → movimentação nunca tratada como etapa crítica de qualidade no projeto da linha (342 portas, 33%); (2) folga fora de ±1,5 mm → gabarito com desgaste de 1,1 mm → sem verificação periódica → ferramental especificado pelo preço de aquisição, sem plano de calibração nem LCC (289, 28%); (3) respingo/porosidade → cada soldador ajusta corrente e tensão de cabeça → sem tabela de parâmetros por espessura → o pacote de partida entregou a linha sem padrão de processo escrito (187, 18%). Juntas: 78% do Pareto (818 de 1.045 portas). Como a perda é crônica desde a partida, a análise P-M confirmou o mecanismo do dano de movimentação (contato metal-metal sob peso próprio da folha pintada) antes de qualquer contramedida. As três cadeias viraram as primeiras entradas do banco de MP-info da fábrica: a matriz QA amarrou defeito × processo gerador e apontou onde a contramedida na fonte entra.

D1 Quais contramedidas bloqueiam cada causa comprovada? (5W2H)

O 5W2H fechou 7 contramedidas por R$ 54.400, cada uma na fonte da causa: revestir os berços e implantar racks dedicados com separadores (bloqueia o dano de movimentação); calibre passa-não-passa com verificação semanal dos gabaritos, incluídos no plano de calibração (bloqueia a folga); tabela padrão de parâmetros de solda por espessura afixada nas cabines + treinamento dos 3 turnos (bloqueia o respingo); e apontamento de defeitos por linha, turno e tipo no MES, pra enxergar recorrência em tempo real. Cada ação foi escrita em dois lugares: no plano da linha atual e na ficha de MP-info que alimenta o projeto das próximas linhas.

D2 Como as contramedidas foram executadas — datas reais, evidências e ferramentas do pilar aplicadas?

O ciclo rodou no piloto da linha 2 (08/06 a 10/07) e foi estendido às linhas 1 e 3 entre 13 e 24/07. Ferramentas do pilar de Gestão Antecipada aplicadas: registro de MP-info item a item (condição de projeto ausente → especificação corrigida), revisão do LCC do ferramental com a engenharia de processo e o desenho do vertical startup da réplica. Somadas à contramedida na fonte como poka-yoke físico (berço revestido não risca; calibre passa-não-passa não deixa gabarito fora de tolerância operar; tabela afixada elimina o ajuste de cabeça) e à detecção movida pra perto da geração, com o apontamento estratificado no MES substituindo a descoberta na inspeção final.

D3 Como o time foi comunicado e treinado ANTES de virar a chave? (LPP/OJT)

Antes da virada, todos os soldadores, montadores, movimentadores e inspetores dos 3 turnos foram treinados por LPP no posto e OJT registrado — tabela de parâmetros na cabine, rota de movimentação com racks, uso do calibre passa-não-passa e o novo apontamento no MES —, com lista de presença assinada e avaliação prática. O turno 3, o de maior variação, recebeu rodada extra de prática acompanhada na cabine de solda. Comunicação diária no quadro de gestão à vista da linha.

D4 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi decidido em cada um?

Um desvio registrado e tratado: o feltro industrial dos primeiros berços soltava na quina com o uso — fixação trocada de colagem pra rebite ainda na primeira semana do piloto, sem alterar custo relevante nem prazo (risco já mapeado no plano); a decisão virou item de MP-info, pra que a réplica já nasça com fixação rebitada. A rodada extra do turno 3 foi ajuste de intensidade, sem mudança de escopo.

D5 A Folha de Kobetsu Kaizen está atualizada com a execução completa?

A Folha de Kobetsu Kaizen foi atualizada com a execução completa: fotos de antes e depois dos berços, racks e cabines, folhas de verificação semanais dos gabaritos com o calibre, registros de LPP/OJT dos 3 turnos, as 14 fichas de MP-info abertas e o acompanhamento semanal do piloto (5,5 → 5,2 → 5,4 → 4,9 → 5,1%, média 5,4% contra critério de 6,0%) — documento vivo pronto pra verificação.

C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado? (KPI + KAI)

Na mesma régua do baseline — apontamento porta a porta antes da expedição, mesmo critério de defeito e mesmo formato de gráfico: de 11,6% (média jul/25–fev/26) para 5,4% no piloto e 4,8% no consolidado das 3 linhas, com as 12 semanas S24–S35 entre 4,2% e 5,5% e os últimos pontos em 4,2–4,5%. Em volume: de ~348 para ~144 portas/mês. Na régua da partida: 12 semanas até o patamar estável, contra 8 meses sem alcançá-lo no ramp-up original. KAIs: gabaritos 100% verificados na semana, 96% das soldas na tabela, 100% das portas em rack.

C2 Qual o ganho validado em R$ na régua da valorização — e qual o B/C real do projeto?

O ganho foi validado na mesma régua da valorização inicial: R$ 289 mil/ano de retrabalho direto evitado (~204 portas/mês × R$ 118) + R$ 250 mil/ano de multas contratuais e fretes extraordinários evitados (kits com pendência de 6,2% → 1,9%) = R$ 540 mil/ano. Custo total realizado: R$ 65 mil (R$ 54.400 + horas da equipe). B/C real = 8,3; payback de 1,3 mês. Na leitura de LCC, o ferramental corrigido evita ~R$ 680 mil de retrabalho induzido ao longo de 5 anos. Confirmação formal da Controladoria prevista pra fev/2027.

C3 O resultado sustentou ao longo do monitoramento — e o que você faria se não sustentasse?

O resultado sustentou: a queda aconteceu exatamente nas 3 categorias da matriz QA — dano de movimentação, folga e respingo, que somavam 78% do Pareto — e foi imediata, já na primeira semana do piloto, amarrando o resultado às contramedidas. Nenhuma das 12 semanas voltou perto do patamar de 11%. A prova adicional veio da réplica: a linha de portas de cabina partiu com o pacote corrigido e atingiu o patamar estável em 3 semanas — vertical startup de verdade. Se o indicador recuasse, o caminho seria voltar à condição básica e ao Why-Why do processo gerador — não adicionar inspeção no fim.

C4 Houve efeitos secundários — em segurança, qualidade ou outras perdas?

Sem efeito negativo em segurança ou ritmo: as ~3.000 portas/mês foram mantidas sem posto extra de inspeção. Positivos: kits com pendência de 6,2% pra 1,9% (melhor que o alvo de 2%, ganho já contabilizado) e a inspeção final aliviada — a detecção migrou pra fonte. Negativo controlado: a verificação semanal do gabarito consome 20 minutos de parada programada por linha, absorvidos na janela de manutenção. Residual registrado no mapa de perdas: oxidação pré-pintura (121 portas no trimestre) e furação fora de posição (76), não atacadas neste giro.

A1 Que padrão foi criado ou revisado? (SOP/CIL/LPP com número, versão e data)

Quatro SOPs no sistema da Qualidade entre 13 e 31/07, com número, versão e data: movimentação pós-pintura (racks dedicados, rota definida, checklist de liberação), verificação semanal dos gabaritos com calibre passa-não-passa (ferramental incluído no plano de calibração — interface com Manutenção Planejada), SOP de solda com a tabela de parâmetros por espessura afixada nas cabines e apontamento de defeito por linha/turno/tipo no MES. Três LPPs publicadas nos postos (uso do calibre, movimentação com rack, leitura da tabela de solda). E o padrão que mais importa pro pilar: a lista de verificação de comissionamento de linha nova, revisada com os 14 itens de MP-info. Na essência: as práticas informais que geravam defeito viraram condição controlada e auditável — e requisito de projeto.

A2 Quem foi treinado no padrão — e como fica quem chegar depois? (OJT + matriz de habilidades)

OJT com registro assinado nos 3 turnos: soldadores treinados na tabela dentro da cabine, movimentadores na rota com racks, inspetores no apontamento estratificado — listas arquivadas na Qualidade. O turno 3 recebeu rodada extra de prática acompanhada antes da liberação. Os padrões entraram na matriz de habilidades da linha e na integração de novos — interface com o pilar de Educação & Treinamento —, e a equipe de projeto da engenharia de processo foi treinada na leitura do banco de MP-info, pra que o aprendizado chegue à próxima partida.

A3 Como fica a gestão à vista que segura o ganho? (pillar board: item de controle + plano de reação)

O pillar board da linha acompanha o % semanal de retrabalho em gráfico sequencial (linha central 4,8%, limites 6,9% e 2,7%), estratificado por linha, turno e defeito, com os KAIs vigiados: gabaritos verificados toda semana (desvio máx. 0,3 mm), ≥ 95% das soldas na tabela, 100% das portas em rack e kits com pendência ≤ 2%. Plano de reação com 4 gatilhos: semana acima de 6,9% aciona contenção em 24h (segregar lote, auditar berços/racks, verificação extraordinária do gabarito); 7 semanas acima de 4,8% disparam diagnóstico com os 3 turnos; item fora do padrão tratado no mesmo dia; modelo ou linha nova aciona a lista de verificação de comissionamento com os itens de MP-info antes do primeiro lote. Dona do processo desde 31/08: Patrícia Werner, com o indicador no ritual mensal da Diretoria Industrial.

A4 Onde mais a solução se aplica — e qual o plano de expansão horizontal?

Expansão horizontal com cronograma e benefício estimado: linha de portas de cabina de Joinville (set/2026, mesmos berços e cabines — R$ 180 mil/ano estimados), planta do México (out/2026) e Portugal (1º tri/2027), via book global de melhoria contínua da Vertelli. Na cabina a réplica não foi corretiva: o pacote de MP-info entrou no projeto antes da partida e a linha atingiu o patamar estável em 3 semanas — o vertical startup que o pilar persegue. Multiplicadores: os operadores da linha 2, a área modelo do piloto.

A5 Quais as lições aprendidas, as perdas remanescentes e o próximo ataque indicado pelo mapa de perdas?

Lições: perda de partida que não é encerrada vira perda crônica — oito meses depois, ninguém mais chamava aquilo de ramp-up; ferramental de produção precisa ser especificado por custo de ciclo de vida e ter rotina de verificação como instrumento de medição; movimentação interna é etapa crítica de qualidade, não só transporte; e a causa que todos “sabiam” (o soldador do turno 3) caiu quando a medição mostrou 14 combinações nos 3 turnos. Remanescentes no mapa das 16 grandes perdas: oxidação pré-pintura e furação fora de posição — próximo ataque indicado pelo mapa de perdas. Folha de Kobetsu Kaizen arquivada no acervo do pilar de Gestão Antecipada, junto com as 14 fichas de MP-info.