Perda crônica não escolhe setor.

P1 Qual perda este projeto ataca — e onde ela aparece no mapa das 16 grandes perdas da área?

O mapa das 16 grandes perdas dos serviços em campo apontou quebra e falha (a perda nº 1), preparação e ajuste, deslocamento improdutivo, hora técnica em corretiva evitável e multa de disponibilidade contratual. A perda atacada é a falha recorrente pós-preventiva — a rechamada: 8,9% das preventivas mensais geravam chamado corretivo no mesmo elevador em até 30 dias, ~872/mês, a maior fatia do mapa e a que mais corrói a confiança do cliente. É perda de quebra pura: equipamento que deveria estar em condição após a intervenção planejada e não está.

P2 Quanto essa perda custa por ano? (valorização em R$, com memória de cálculo)

Valorização em R$ com a Controladoria: ~872 rechamadas/mês × R$ 210 (deslocamento + ~2 horas técnicas) ≈ R$ 183 mil/mês, R$ 2,2 milhões anuais — memória de cálculo extraída do sistema de gestão de campo, ordem de serviço a ordem de serviço. Perdas associadas registradas sem monetização direta: disponibilidade em 98,1% contra 99% contratuais e perda de contratos de 7,2% ao ano.

P3 Qual o OEE de partida decomposto — e em qual fator a perda bate? (ou a régua do pilar: MTBF/MTTR, taxa de defeito)

As réguas deste projeto são as do pilar de Manutenção Planejada, medidas no histórico de falhas do sistema de gestão de campo (média jun/25–jan/26): nº de quebras — ~872 rechamadas/mês (8,9% das preventivas); MTBF da carteira crítica (~1.764 elevadores 15+ anos de alta utilização) — 47 dias entre chamados corretivos; MTTR — 3,4 h do chamado ao restabelecimento, inflado pelas segundas idas quando a peça não estava no veículo; disponibilidade média da carteira — 98,1% contra 99% contratuais. Maturidade do plano de manutenção na partida: 100% preventiva por calendário e contagem de visitas, 0% por condição — fase I ainda incompleta.

P4 Onde, quando e como a perda se concentra? (estratificação + Pareto perda-custo)

A estratificação das 620 rechamadas do trimestre nov/25–jan/26 deu o endereço: 62% concentradas em 18% da carteira (~1.764 elevadores 15+ anos de alta utilização); preventivas abaixo de 35 minutos com 3,1× mais rechamada que as de 50+ (média de 32 minutos nas rotas carregadas). Pareto perda-custo por modo de falha: ajuste incompleto do operador de porta (214, 35%), checklist parcial (152, 25%), peça de desgaste sem troca proativa (118, 19%), falha recorrente não escalada (87, 14%), erro de diagnóstico (49, 8%).

P5 Por que este tema é proporcional — atacável em ~3 meses e dentro da autoridade do time?

Tema proporcional: as 4 primeiras causas somam 92% do Pareto e são resolvíveis dentro da autoridade da filial — padrão de manutenção, conteúdo do checklist, kit embarcado e regra de escalonamento —, num ciclo de ~3 meses, sem ampliar o quadro de 74 técnicos nem reduzir preventivas contratuais. O mutirão corretivo geral (B/C 0,8) foi descartado: ataca o sintoma e não muda o plano de manutenção. A modernização da carteira antiga (CAPEX de outra diretoria) ficou fora do escopo e foi pro mapa de remanescentes.

P6 Qual o B/C estimado do projeto — e por que ele vence os concorrentes?

Priorização pelo B/C estimado: benefício de R$ 1,1 milhão/ano (bloqueando 92% do Pareto) contra custo estimado de R$ 330 mil (kits embarcados nos 74 veículos ~R$ 259 mil + contramedidas R$ 70 mil): B/C ≈ 3,3 — o maior benefício absoluto da carteira de serviços, mesmo com B/C menor que o de projetos pequenos, porque recupera MTBF e disponibilidade contratual ao mesmo tempo.

P7 Qual é o tema e a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo, na régua da perda)

Tema: reduzir a falha recorrente pós-preventiva (rechamada) da filial São Paulo. Meta: de 8,9% para 4,5% (queda de ~49%) até 31/07/2026, com MTBF da carteira crítica de 47 para ≥ 90 dias e MTTR de 3,4 h para ≤ 2,5 h, sem reduzir preventivas contratuais nem ampliar os 74 técnicos. KPI: % de rechamadas em 30 dias, MTBF/MTTR e disponibilidade média da carteira; KAI: checklist 100% concluído, tempo mínimo por família cumprido, kit embarcado completo na conferência semanal e repetitivos com plano em 7 dias.

P8 Qual é o pilar âncora do projeto — e quais as interfaces com outros pilares?

Pilar âncora: Manutenção Planejada (Keikaku Hozen) — o projeto exercita exatamente as fases I e II: fase I, restaurar a deterioração acumulada e estabelecer a condição básica dos equipamentos críticos; fase II, eliminar os pontos fracos que encurtam a vida dos componentes (folga de porta sem padrão, peça de desgaste sem política de troca) e migrar o plano de preventiva por contagem para preventiva por condição nas famílias críticas, com o histórico de falhas como base. Interfaces: Manutenção Autônoma (limpeza-inspeção da casa de máquinas e do batente incorporada à rotina da visita), Educação & Treinamento (matriz de habilidades por família de elevador, LPP do gabarito e OJT) e Logística (kit embarcado com reposição semanal do centro de distribuição).

P9 Quem participa do projeto — papéis, patrocinador e cronograma por fases?

Equipe multifuncional: eu na liderança (supervisão de campo), Débora Kimura (sistemas/checklist digital), Fábio Arruda (engenharia de campo), Sílvia Prado (logística de peças) e Renan Duarte (Central de Atendimento). Patrocinador: Marcelo Tavares, da Diretoria de Serviços — dono do pilar de Manutenção Planejada na companhia. Cronograma: P até 08/05, D (piloto 2 rotas a partir de 11/05 + rollout) até 10/07, C até 25/07, A até 31/07, com revisão semanal na gerência regional.

P10 O que a restauração da condição básica revelou que o apontamento não mostrava? (limpeza inicial + etiquetas)

Restauração da condição básica antes de qualquer melhoria — fase I do pilar, nos 260 elevadores das 2 rotas do piloto, entre 20/04 e 08/05: limpeza-inspeção de casa de máquinas, poço, soleiras e operadores de porta, com 190 etiquetas de anomalia abertas — 132 azuis (o próprio técnico resolve na visita: sujeira em soleira e trilho, guias sem lubrificação, fixações frouxas, iluminação de poço) e 58 vermelhas (dependem de peça, ajuste fino ou engenharia: folga de porta fora do padrão, peça de desgaste no limite, cabo de comando ressecado, batente sem ponto de referência). Com o equipamento limpo, o que o apontamento escondia apareceu: em 19 de 24 rechamadas de porta acompanhadas (79%), a folga ou o alinhamento já estava fora do padrão poucos dias após a preventiva; o cruzamento do horário do app com o GPS dos veículos mostrou visita real de 32 minutos nas rotas carregadas; e a conferência física dos veículos mostrou a peça de desgaste ausente. Boa parte da “falha” era deterioração nunca restaurada, não falha nova.

P11 Quais causas foram levantadas (4M/Ishikawa) — e como cada hipótese foi testada com dados?

Ishikawa 4M do workshop de 08/04: Método — ajuste de porta sem folgas e torques de referência, checklist único genérico, rota dimensionada por contagem sem tempo mínimo, sem regra de escalonamento; Material — veículo sem kit de desgaste, reposição em d+2; Máquina — 18% da carteira com 15+ anos e deterioração acumulada; Mão de obra — produtividade medida por visitas/dia, novatos sem mentoria. Testes com o histórico de falhas: “elevador velho gera rechamada inevitável” caiu — dentro da própria carteira crítica, a rechamada acompanhava o TEMPO DE VISITA (3,1× abaixo de 35 min), não a idade isolada; “falha de técnico novato” caiu — 74% das 118 rechamadas por peça tinham o desgaste anotado na visita anterior: o técnico enxergava e registrava, o plano de manutenção não previa a troca nem a peça estava no veículo. Sobreviveram as 4 hipóteses de método, plano e logística.

P12 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência final? (Why-Why ou análise P-M)

Why-Why em quatro cadeias, sobre o histórico de falhas: (1) porta desregula em dias → ajuste feito sem referência → não existem folgas e torques por família no padrão de manutenção → o padrão nunca foi escrito nem treinado (214 casos, 35%); (2) item não verificado → checklist genérico executado parcialmente → rota dimensionada por contagem sem tempo mínimo → a produtividade era medida por visitas/dia, não por condição do equipamento (152, 25%); (3) desgaste anotado e não trocado → peça não está no veículo e o plano não prevê troca por condição → a política de troca nunca saiu do corretivo (118, 19%); (4) mesmo elevador chama de novo → ninguém escala → não existe regra de escalonamento à engenharia de campo (87, 14%). Juntas: 92% do Pareto. Para a porta — perda crônica, com Why-Why insuficiente pra explicar a recorrência de 8 meses — a análise P-M fechou o mecanismo: folga fora de faixa + desgaste do rolete + ausência de referência de torque se somam sob ciclo alto de utilização, e a condição só se mantém se for verificada por condição, não por calendário.

D1 Quais contramedidas bloqueiam cada causa comprovada? (5W2H)

O 5W2H fechou 7 contramedidas por R$ 58.300 (+ R$ 259 mil dos kits nos 74 veículos), cada uma na causa: checklist digital por família com bloqueio de conclusão e tempo mínimo de 45 minutos nas críticas (bloqueia a visita parcial — poka-yoke de processo: o sistema não deixa concluir sem os itens); procedimento de porta com folgas, torques e gabarito por família (bloqueia o ajuste sem referência); kit de 28 peças embarcado com reposição semanal e troca por condição prevista no plano (bloqueia o desgaste anotado e não trocado); escalonamento de repetitivos à engenharia de campo (bloqueia a recorrência sem tratamento); e a migração do plano das famílias críticas de preventiva por contagem para preventiva por condição.

D2 Como as contramedidas foram executadas — datas reais, evidências e ferramentas do pilar aplicadas?

O ciclo rodou no piloto de 2 rotas (11/05 a 30/06) e no rollout antecipado a partir de 22/06. Ferramentas do pilar de Manutenção Planejada aplicadas: histórico de falhas como base do novo plano (modo de falha × família × intervalo), fase I concluída com a restauração da condição básica e o fechamento das 190 etiquetas, fase II com a correção dos pontos fracos e o gatilho por condição no sistema de gestão de campo, e MTBF/MTTR acompanhados semanalmente por rota. A Central foi treinada na árvore de 12 códigos, garantindo a régua da medição.

D3 Como o time foi comunicado e treinado ANTES de virar a chave? (LPP/OJT)

Antes do piloto, os técnicos das 2 rotas foram treinados e avaliados no novo padrão, com registro; as 72 rotas restantes receberam LPP no posto e OJT em 3 ondas até 10/07. Três LPPs publicadas: uso do gabarito de porta, leitura da folga e do desgaste do rolete, e conferência do kit embarcado. Os síndicos da carteira crítica foram comunicados sobre o novo padrão de visita (mais tempo por elevador). Ninguém operou sem treinamento registrado — e o retreinamento do gabarito adaptado foi refeito no próprio local.

D4 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi decidido em cada um?

Dois desvios registrados e decididos: o gabarito de porta não se encaixava em duas famílias antigas — a engenharia adaptou no próprio local e refez o treinamento, sem mudar plano nem orçamento; e a leitura parcial de 19/06 (5,0% nas preventivas de maio) antecipou o rollout pra 22/06, antes do fechamento formal do piloto — desvio positivo, validado com o patrocinador.

D5 A Folha de Kobetsu Kaizen está atualizada com a execução completa?

A Folha de Kobetsu Kaizen foi atualizada com a execução completa: ordens de serviço com checklist digital 100% concluído e horários de entrada/saída, as 190 etiquetas da fase I com data de fechamento, listas de LPP/OJT das 3 ondas, fotos de antes/depois dos ajustes de porta, conferência semanal dos kits, o novo plano por condição das famílias críticas e a folha de verificação das rechamadas classificadas modo a modo — documento vivo pronto pra verificação.

C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado? (KPI + KAI)

Na mesma régua do baseline — janela de 30 dias, árvore de 12 códigos da Central e mesmo formato de gráfico sequencial com linha da meta: de 8,9% (média jun/25–jan/26) para 4,7% no piloto e 4,1% no consolidado, com as 12 semanas S19–S30 entre 3,6% e 4,6% e os últimos pontos em 3,6–3,8%. Nas réguas de manutenção: MTBF da carteira crítica de 47 para 104 dias, MTTR de 3,4 h para 2,1 h, quebras (rechamadas) de ~872 para ~402/mês. KAIs: checklist 100% concluído em 98% das preventivas, tempo mínimo por família cumprido, kit completo em 96% das conferências semanais, repetitivos 100% com plano em 7 dias.

C2 Qual o ganho validado em R$ na régua da valorização — e qual o B/C real do projeto?

O ganho foi validado na mesma régua da valorização inicial: 470 rechamadas/mês evitadas × R$ 210 × 12 ≈ R$ 1,18 milhão/ano, com auditoria formal da Controladoria em fev/2027. Custo total realizado: ~R$ 317 mil (kits dos 74 veículos ~R$ 259 mil + contramedidas R$ 58.300). B/C real = 3,7; payback abaixo de 4 meses — na faixa do 3,3 estimado na priorização. Ganho não monetizado no cálculo, mas registrado: a hora técnica liberada pelo MTTR menor equivale a ~1,5 técnico por mês devolvido à preventiva.

C3 O resultado sustentou ao longo do monitoramento — e o que você faria se não sustentasse?

O resultado sustentou: nenhuma das 12 semanas voltou ao patamar de 8,9%, e cada modo de falha caiu conforme o previsto no Pareto — porta, checklist e peça exatamente onde as contramedidas atacaram, com os repetitivos ganhando plano da engenharia em vez de nova visita às cegas. O MTBF seguiu subindo mês a mês (47 → 78 → 104 dias), sinal de que a deterioração restaurada na fase I não voltou. Se a rechamada recuasse, o caminho seria voltar à condição básica e ao Why-Why/análise P-M — reavaliar se o gatilho por condição está no intervalo certo, não cobrar mais velocidade dos técnicos.

C4 Houve efeitos secundários — em segurança, qualidade ou outras perdas?

Efeitos secundários positivos: disponibilidade média de 98,1% pra 99,3% (acima do compromisso de 99%), perda de contratos com queda projetada de 7,2% pra 5% ao ano, e nenhuma preventiva contratual reduzida nem técnico adicionado. Vigiado e controlado: o tempo mínimo por visita não cortou nenhuma preventiva do calendário — o dimensionamento segurou; e o kit embarcado aumentou o estoque em campo em R$ 259 mil, compensado no giro pela queda de urgências. Segurança: nenhum acidente nem quase-acidente no período, com exposição do técnico a atendimento emergencial em altura reduzida junto com a frequência. Residual no mapa de perdas: erro de diagnóstico na 1ª visita (49 casos, 8%), candidato ao próximo giro.

A1 Que padrão foi criado ou revisado? (SOP/CIL/LPP com número, versão e data)

Quatro SOPs no Manual de Serviços em Campo em 15/07/2026, com número, versão e data: checklist digital por família com itens obrigatórios e bloqueio de conclusão; ajuste do operador de porta com folgas e torques de referência por família (com o gabarito adaptado às famílias antigas); kit de desgaste embarcado com reposição semanal automática pelo centro de distribuição; escalonamento de equipamento repetitivo (2 chamados em 60 dias) à engenharia de campo. Junto, o padrão que mais importa pro pilar: o plano de manutenção das famílias críticas revisado de preventiva por contagem para preventiva por condição, com gatilhos de folga, desgaste do rolete e ciclos acumulados. Três LPPs publicadas nos postos. Na essência: a qualidade da preventiva deixou de depender da memória e do capricho da visita — o padrão ficou travado no sistema, e o checklist em papel foi aposentado em 10/07.

A2 Quem foi treinado no padrão — e como fica quem chegar depois? (OJT + matriz de habilidades)

OJT com registro nas 74 rotas: as 2 do piloto antes de 11/05 e as 72 restantes em 3 ondas até 10/07, no próprio posto, com listas arquivadas — incluindo o retreinamento do gabarito adaptado e as 3 LPPs. A matriz de habilidades por família de elevador ficou viva: técnico só assume rota crítica com proficiência avaliada, e novato entra com mentoria — mecanismo permanente sustentado pelo pilar de Educação & Treinamento. A Central treinada na árvore de 12 códigos sustenta a régua da medição, e a engenharia de campo passou a receber os repetitivos com histórico de falhas anexado.

A3 Como fica a gestão à vista que segura o ganho? (pillar board: item de controle + plano de reação)

O pillar board regional acompanha a taxa semanal de rechamadas em gráfico sequencial (linha central 4,1%, limites 5,8% e 2,4%), estratificada por rota e modo de falha, com MTBF e MTTR mensais por família e os KAIs vigiados: checklist 100% concluído em ≥ 98% das preventivas, tempo mínimo por família (45 min críticas, 35 demais), kit completo ≥ 95% na conferência semanal e repetitivo com plano em até 7 dias. Plano de reação com 4 gatilhos: semana acima de 5,8% aciona contenção em 48h (auditoria das ordens de serviço + visita conjunta com técnico sênior); MTBF abaixo de 90 dias por 2 meses dispara revisão do gatilho por condição com a engenharia; KAI fora do padrão tratado no mesmo dia; carteira ou família nova aciona restauração de condição básica antes de entrar no plano. Dona do processo desde 31/07: Patrícia Fontes, com o indicador no painel mensal da Diretoria de Serviços.

A4 Onde mais a solução se aplica — e qual o plano de expansão horizontal?

Expansão horizontal com cronograma: o pacote completo (checklist por família, procedimento de porta com gabarito, kit embarcado, escalonamento, plano por condição e matriz de habilidades) em replicação nas filiais Rio de Janeiro (set/2026) e Belo Horizonte (out/2026) — benefício adicional estimado de R$ 900 mil/ano nas duas. A réplica começa pela fase I, como aqui: restaurar a condição básica da carteira crítica antes de ligar o plano novo. Multiplicadores: os técnicos seniores das 2 rotas-modelo do piloto.

A5 Quais as lições aprendidas, as perdas remanescentes e o próximo ataque indicado pelo mapa de perdas?

Lições no book da Vertelli: plano de manutenção por contagem de visitas não é manutenção planejada — enquanto o gatilho não for a condição do equipamento, a preventiva vira ritual; peça de desgaste se troca antes de falhar, e a rechamada de R$ 210 paga o kit; elevador repetitivo é problema de engenharia, não de rota; e a restauração da condição básica revelou em 3 semanas (190 etiquetas) o que 8 meses de apontamento não mostravam. Se tivéssemos agido pelas hipóteses cômodas (“elevador velho”, “técnico novato”), teríamos trocado gente e pedido modernização, mantendo a causa viva. Remanescentes no mapa das 16 grandes perdas: erro de diagnóstico na 1ª visita, rotas dimensionadas por complexidade e a fase III do pilar (preditiva por vibração no operador de porta) — próximos ataques indicados pelo mapa de perdas. Folha de Kobetsu Kaizen arquivada no acervo do pilar de Manutenção Planejada.