Perda crônica não escolhe setor.
Onde existe equipamento, processo e indicador, o TPM resolve — quebra de máquina, pequenas paradas, retrabalho, atraso de entrega, fila, glosa. Veja o mesmo método aplicado em setores diferentes, cada projeto com sua Folha de Kobetsu Kaizen fechada.
Redução do Tempo de Permanência no Pronto Atendimento (Porta-Alta)
Assistencial — Pronto Atendimento · Jul/2026 – Dez/2026 · Pilar QM — Manutenção da Qualidade (Hinshitsu Hozen) · Manutenção da Qualidade — Matriz QA/QM
Planejar
Paciente simples esperava 4,9 horas pela alta e 6,2% desistiam — R$ 1,15 milhão/ano de perda: a Matriz QA ligou o defeito às etapas geradoras, a restauração da condição básica abriu 22 etiquetas e o Why-Why derrubou as hipóteses de falta de médico e de sistema lento.
Dos 9.800 atendimentos/mês do Pronto Atendimento, os pacientes de baixa complexidade (verde/azul) esperavam em média 4,9 horas da entrada à alta, com taxa de evasão de 6,2% (~610 desistências/mês). O mapa das 16 grandes perdas traduzido pro fluxo assistencial classificou a perda dominante como defeito e retrabalho de atendimento, com espera como perda causadora, e a valorização chegou a R$ 96 mil/mês — R$ 1,15 milhão/ano entre receita de evasão e capacidade assistencial consumida por espera — com memória de cálculo validada pela Controladoria do hospital. A régua do pilar de Manutenção da Qualidade é taxa de defeito e de ocorrência: defeito assistencial de fluxo = atendimento verde/azul acima de 2,5 h de porta-alta ou encerrado em evasão. A estratificação apontou 57% dos casos no turno das 18h às 23h, e o censo de 6 semanas registrou 540 ocorrências de espera fora do padrão: laboratório (39,6%) e reavaliação médica (28,9%) somando 68,5% — as duas etapas que a Matriz QA aponta como geradoras do defeito. Antes de analisar, o time restaurou a condição básica do posto de coleta e da sala de reavaliação (22 etiquetas de anomalia) e só então testou as hipóteses com dados: plantão subdimensionado, sistema lento e exame de imagem caíram; o Why-Why fechou nas duas causas raiz — ausência de prazo pactuado com o laboratório (94 minutos medidos de bancada) e inexistência de fluxo rápido pro paciente simples. B/C estimado de 9,1. Meta: porta-alta de 4,9 para 2,5 horas e evasão de 6,2% para 2,5% até 11/12/2026. (projeto ilustrativo)
P1 Qual perda este projeto ataca — e onde ela aparece no mapa das 16 grandes perdas da área?
O mapa das 16 grandes perdas traduzido pro fluxo assistencial do PA classificou as perdas por etapa: espera de resultado, espera de reavaliação, defeito de atendimento (evasão), ociosidade de leito de observação e retrabalho administrativo de alta. A perda atacada é o defeito assistencial de fluxo no paciente de baixa complexidade (verde/azul): 4,9 horas médias da porta à alta para um fluxo que deveria fechar em 2,5, com 6,2% de evasão (~610 desistências/mês).
P2 Quanto essa perda custa por ano? (valorização em R$, com memória de cálculo)
Valorização com a Controladoria do hospital: a evasão de 6,2% leva receita embora, e cada hora de permanência além do padrão consome capacidade de maca, enfermagem e médico que seria de outro paciente. Total: R$ 96 mil/mês → R$ 1,15 milhão/ano. É a régua do projeto do começo ao fim.
P3 Qual o OEE de partida decomposto — e em qual fator a perda bate? (ou a régua do pilar: MTBF/MTTR, taxa de defeito)
Régua do pilar QM — taxa de defeito e de ocorrência, não OEE (não há equipamento a decompor em D × P × Q): (1) taxa de defeito assistencial de fluxo, medida pela evasão do verde/azul: 6,2%; (2) ocorrências de espera fora do padrão no censo de 6 semanas: 540, das quais 370 nas duas etapas dominantes; (3) porta-alta médio do verde/azul: 4,9 h. A Matriz QA cruza o defeito com a etapa geradora e mostra que 68,5% das ocorrências nascem em duas: resultado laboratorial e reavaliação médica.
P4 Onde, quando e como a perda se concentra? (estratificação + Pareto perda-custo)
Estratificação dos registros de jan/2025 a jun/2026: 57% dos casos longos entre 18h e 23h; e o censo preenchido no fluxo registrou 540 ocorrências de espera — resultado laboratorial 39,6% e reavaliação médica 28,9%, somando 68,5%. O Pareto perda-custo fechou o alvo: essas duas esperas, no paciente verde/azul.
P5 Por que este tema é proporcional — atacável em ~3 meses e dentro da autoridade do time?
Tema proporcional: as duas etapas concentram a perda e a solução está na alçada do PA com o laboratório e o corpo clínico (nível de serviço interno, prioridade de fila e critério objetivo de alta), sem obra, sem CAPEX e sem depender da rede — escopo fechado no verde/azul, com prazo de 3 meses. A reforma da triagem, que depende de projeto de engenharia, ficou de fora e volta pro mapa de perdas remanescentes.
P6 Qual o B/C estimado do projeto — e por que ele vence os concorrentes?
Priorização pelo B/C estimado: benefício de R$ 500 mil/ano (reduzindo evasão e liberando capacidade no fluxo verde/azul) contra custo estimado de R$ 55 mil (sinalização, checklist, horas de equipe e pactuação com o laboratório) → B/C estimado de 9,1, primeiro do Pareto perda-custo do PA, à frente da reforma da triagem (B/C 2,8).
P7 Qual é o tema e a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo, na régua da perda)
Tema: eliminar o defeito assistencial de fluxo no paciente verde/azul. Meta: porta-alta de 4,9 para 2,5 horas e evasão de 6,2% para 2,5% até 11/12/2026, medidos nos registros de horário do sistema do hospital — a mesma régua da valorização. KPI: taxa de defeito (evasão %), ocorrências de espera fora do padrão e porta-alta médio (h). KAI: % de amostras do PA com etiqueta prioritária, % de reavaliações com checklist e aderência ao fluxo rápido.
P8 Qual é o pilar âncora do projeto — e quais as interfaces com outros pilares?
Pilar âncora: Manutenção da Qualidade — Hinshitsu Hozen. Do pilar, o projeto exercita a Matriz QA (defeito × etapa geradora), a Matriz QM (condição × defeito, com as condições Q que garantem o atendimento no padrão) e a análise 4M. Interfaces: FI (Pareto perda-custo e gestão por B/C) e E&T (LPP e OJT das equipes no novo fluxo). Restrição inegociável do charter: nenhum ganho de tempo vale um risco clínico — segurança assistencial é condição, não variável.
P9 Quem participa do projeto — papéis, patrocinador e cronograma por fases?
Equipe: eu como enfermeira líder do PA, um médico do plantão diurno, a coordenação do laboratório e um analista de processos. Patrocinador: diretora assistencial, dona do pilar QM no hospital. Cronograma: P até 10/10, D em piloto de 2 semanas nos turnos diurno/vespertino, C até 05/12, A até 11/12 — rito semanal no quadro do PA.
P10 O que a restauração da condição básica revelou que o apontamento não mostrava? (limpeza inicial + etiquetas)
Restauração da condição básica antes de melhorar — limpeza é inspeção, também no fluxo assistencial: varredura do posto de coleta, do rack de transporte de amostras e da sala de reavaliação abriu 22 etiquetas de anomalia — 15 azuis, resolvidas pela própria equipe na semana (rack de amostras sem separação por origem, sinalização do fluxo apagada, bancada de coleta com material fora do ponto de uso, painel de espera desatualizado), e 7 vermelhas pra manutenção e TI (impressora de etiquetas do PA falhando 1 em cada 12 impressões por sensor sujo, centrífuga fora da rotina de limpeza, sistema sem campo de prioridade). Só a impressora restaurada eliminou reimpressões que atrasavam a amostra na origem. Com o fluxo em condição básica, a cronometragem ficou confiável: 94 minutos de bancada, medidos e não estimados.
P11 Quais causas foram levantadas (4M/Ishikawa) — e como cada hipótese foi testada com dados?
Ishikawa 4M da Matriz QM: Método (sem fluxo rápido; sem critério objetivo de alta), Máquina/sistema (fila única do laboratório, sem campo de prioridade), Mão de obra (dimensionamento do plantão) e Meio (layout e sinalização). Testes: cronometragem provou os 94 min de laboratório (confirma); simulação de plantão extra no horário de pico não mexeu no porta-alta (descarta subdimensionamento); tempos de sistema e de imagem dentro do padrão (descartam as demais). As descartadas estão documentadas na Folha de Kobetsu Kaizen.
P12 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência final? (Why-Why ou análise P-M)
Why-Why 1: defeito de fluxo → alta demora → resultado demora → amostra do PA na fila geral do hospital → laboratório sem prazo pactuado com o PA → área de apoio sem nível de serviço interno definido (causa raiz 1). Why-Why 2: defeito de fluxo → reavaliação demora → caso simples disputa o mesmo médico dos complexos → não existe fluxo rápido com critério objetivo de alta (causa raiz 2). Juntas explicam os 68,5% do Pareto e o pico das 18h–23h. A Matriz QM converteu as causas em três condições Q a garantir: amostra do PA com prioridade de fila e resultado ≤ 45 min; reavaliação com checklist de critérios objetivos de alta; enfermeiro navegador designado por turno.
Executar
Equipes treinadas com LPP e OJT antes da virada e três contramedidas em piloto de 2 semanas: nível de serviço de 45 minutos com etiqueta prioritária, fluxo rápido verde/azul e checklist objetivo de alta.
Com o 5W2H aprovado, a execução rodou em piloto de 2 semanas nos turnos diurno e vespertino, com o treinamento vindo antes da mudança: enfermagem e corpo clínico foram capacitados no novo fluxo e no checklist com presença registrada, o laboratório pactuou formalmente o prazo de 45 minutos e a recepção foi comunicada. As três condições Q da Matriz QM viraram contramedida: as amostras do PA passaram a circular com etiqueta de prioridade e prazo de 45 minutos, os pacientes verde/azul entraram num fluxo rápido próprio com enfermeiro navegador e a reavaliação ganhou checklist com critérios objetivos de alta. Dois desvios tratados no percurso: o checklist foi revisado na primeira semana com as sugestões dos médicos do plantão, e a etiqueta rodou manual até o sistema receber o campo específico — decisão registrada. Investimento: R$ 16 mil, dentro do teto de R$ 25 mil, tudo documentado na Folha de Kobetsu Kaizen.
D1 Quais contramedidas bloqueiam cada causa comprovada? (5W2H)
O 5W2H fechou com 5 contramedidas amarradas às causas e às condições Q: nível de serviço de 45 minutos com o laboratório + etiqueta de prioridade nas amostras do PA (causa 1 / condição Q1); fluxo rápido verde/azul com enfermeiro navegador (causa 2 / condição Q3); checklist de reavaliação com critérios objetivos de alta (causa 2 / condição Q2); LPP e OJT das equipes; e painel diário do porta-alta e da taxa de defeito por turno. Teto de investimento: R$ 25 mil.
D2 Como as contramedidas foram executadas — datas reais, evidências e ferramentas do pilar aplicadas?
Piloto de 2 semanas nos turnos diurno e vespertino: prazo de 45 minutos pactuado em reunião formal com ata (26/10), etiqueta prioritária rodando desde 27/10, fluxo rápido aberto em 28/10 e checklist na reavaliação desde o mesmo dia. As ferramentas do pilar guiaram tudo: as condições Q da Matriz QM viraram regra operacional, com verificação diária de cada condição no painel — quando a condição cai, o defeito volta, então a condição é o que se monitora. Custo real: R$ 16 mil.
D3 Como o time foi comunicado e treinado ANTES de virar a chave? (LPP/OJT)
Antes de virar a chave: capacitação da enfermagem e do corpo clínico dos dois turnos no fluxo rápido e no checklist (25–27/10, presença assinada), LPP do fluxo publicada nos postos, OJT com acompanhamento das primeiras altas e o laboratório treinado na etiqueta prioritária. A recepção foi comunicada formalmente pra orientar o paciente verde/azul ao novo fluxo.
D4 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi decidido em cada um?
Dois desvios registrados: os médicos do plantão sugeriram ajustes no checklist na primeira semana — incorporados em revisão formal (02/11) sem afrouxar critério clínico; e o sistema do hospital não tinha campo pra etiqueta prioritária — rodamos manual com dupla checagem até a TI liberar o campo (09/11), fechando a etiqueta vermelha aberta na restauração. Decisões em ata na Folha de Kobetsu Kaizen.
D5 A Folha de Kobetsu Kaizen está atualizada com a execução completa?
Folha de Kobetsu Kaizen atualizada: ata do nível de serviço com o laboratório, as 22 etiquetas com status de tratamento, fotos do fluxo rápido sinalizado, checklist v2, LPPs, listas de presença, cronometragens parciais e o 5W2H com datas reais e custo realizado. Dossiê pronto pra verificação.
Checar
Na mesma régua do sistema: taxa de defeito (evasão) de 6,2% para 3,1%, ocorrências das duas etapas de 370 para 96 e porta-alta de 4,9 h para 2,7 h — ganho de R$ 486 mil/ano e B/C real de 9,0.
A verificação usou o mesmo item de controle e a mesma fonte da valorização: os registros de horário do sistema do hospital e o censo de ocorrências. No piloto de 2 semanas, a taxa de defeito assistencial medida pela evasão caiu de 6,2% para 3,1%, as ocorrências de espera fora do padrão nas duas etapas atacadas recuaram de 370 para 96 (−74%) no mesmo formato de censo e o porta-alta do verde/azul caiu de 4,9 para 2,7 horas (−45%). Os KAIs sustentam a explicação, condição Q por condição Q: 97% das amostras do PA com etiqueta prioritária (resultado em 41 minutos em média, dentro dos 45 pactuados) e 100% das reavaliações com checklist. O ganho projetado é de R$ 486 mil/ano — evasão recuperada mais capacidade liberada — contra custo total de R$ 54 mil: B/C real de 9,0, payback de ~3 meses. A meta de 2,5 h ainda não fechou porque o piloto não cobriu o turno noturno, onde estão 57% dos casos: é o rollout do próximo ciclo, sem nenhum indicador de segurança assistencial alterado.
C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado? (KPI + KAI)
KPI na mesma régua do sistema e no mesmo formato de gráfico do início: taxa de defeito (evasão) de 6,2% → 3,1%; ocorrências de espera fora do padrão nas duas etapas atacadas de 370 → 96 no censo; porta-alta de 4,9 h → 2,7 h (−45%). KAI: 97% das amostras com etiqueta prioritária, resultado laboratorial em 41 min (prazo pactuado 45) e 100% das reavaliações com checklist — os KAIs explicam exatamente de onde a queda veio.
C2 Qual o ganho validado em R$ na régua da valorização — e qual o B/C real do projeto?
Ganho decomposto na régua do pilar (não há OEE a decompor): das 274 ocorrências eliminadas, 174 vieram da etapa do laboratório e 100 da reavaliação — as duas condições Q com maior peso na Matriz QM. Validação na MESMA régua da valorização e com a Controladoria: evasão recuperada + capacidade assistencial liberada no fluxo verde/azul ≈ R$ 40,5 mil/mês → R$ 486 mil/ano projetados. Custo total realizado: R$ 54 mil (R$ 16 mil de investimento + horas das equipes). B/C real = 9,0, payback de ~3 meses.
C3 O resultado sustentou ao longo do monitoramento — e o que você faria se não sustentasse?
As duas semanas de piloto seguraram o patamar sem re-acúmulo das esperas bloqueadas, inclusive nos horários de pico do vespertino, e as três condições Q ficaram acima de 95% de aderência todos os dias. A restrição honesta: o turno noturno (57% dos casos) ainda não entrou — a sustentação plena se prova no rollout. Se o defeito voltar, o combinado é checar primeiro se alguma condição Q caiu e revisitar a condição básica do posto, antes de mexer em qualquer contramedida.
C4 Houve efeitos secundários — em segurança, qualidade ou outras perdas?
Efeitos secundários auditados com lupa clínica: nenhum indicador de segurança assistencial se moveu (retorno em 72h, reclassificações de risco e eventos adversos estáveis) — era a restrição inegociável do charter. Positivo: a satisfação do paciente no NPS do PA subiu 11 pontos, e a ocupação de macas de observação caiu, liberando capacidade pro fluxo amarelo. Controlado: o checklist adiciona ~2 minutos por reavaliação, absorvidos pela queda das reavaliações repetidas.
Agir
Protocolo publicado, equipes treinadas no posto com LPP e OJT, pillar board por turno com as condições Q e plano de reação — e o rollout noturno como expansão horizontal que completa o ganho.
A padronização amarrou o resultado às condições que garantem a qualidade do atendimento: o checklist de reavaliação virou padrão publicado no sistema do hospital, o fluxo rápido verde/azul virou protocolo com enfermeiro navegador designado por turno e o nível de serviço de 45 minutos com o laboratório foi formalizado junto com a etiqueta prioritária — tudo com número, versão e data, e as três condições Q escritas como requisito auditável. As equipes foram treinadas no padrão via LPP e OJT com registro, incluindo a integração de novos plantonistas. O pillar board do PA mostra por turno os seis itens de controle — da taxa de defeito (evasão, até 2,5%) ao porta-alta (limite de reação 3,0 h) — cada um com responsável, e a gerência do PA assumiu como dona do processo em 11/12/2026, com plano de reação de 7 passos cronometrados. A expansão horizontal tem dois movimentos: o rollout no turno noturno (a fatia de 57% que completa a meta de 2,5 h) e a réplica do fluxo rápido pra unidade de PA da filial, estimada em R$ 210 mil/ano adicionais. Lição registrada: gargalo de área de apoio se bloqueia com nível de serviço formal e condição Q auditada, não com boa vontade.
A1 Que padrão foi criado ou revisado? (SOP/CIL/LPP com número, versão e data)
Padrões publicados com número, versão e data (11/12/2026): protocolo do fluxo rápido verde/azul (PRT-PA-018 v1, com papel do enfermeiro navegador), checklist de reavaliação com critérios objetivos de alta (v2, no sistema do hospital), o acordo de nível de serviço com o laboratório (45 min + etiqueta prioritária, assinado pelas duas coordenações) e a rotina diária de inspeção do posto de coleta (CIL-PA-003 v1, herdada da restauração da condição básica). As três condições Q ficaram escritas no protocolo como requisito auditável.
A2 Quem foi treinado no padrão — e como fica quem chegar depois? (OJT + matriz de habilidades)
OJT registrado com enfermagem e corpo clínico dos turnos diurno e vespertino, com avaliação prática do checklist, e 3 LPPs publicadas nos postos (etiqueta prioritária, checklist de alta, rotina do posto de coleta); o protocolo entrou no roteiro de integração de novos plantonistas e na matriz de habilidades da enfermagem do PA — interface com o pilar de Educação & Treinamento pro padrão sobreviver à rotatividade de plantão.
A3 Como fica a gestão à vista que segura o ganho? (pillar board: item de controle + plano de reação)
Pillar board por turno no quadro do PA: taxa de defeito/evasão (até 2,5%), porta-alta (limite de reação 3,0 h), % etiqueta prioritária, tempo de laboratório, % checklist e ocupação de macas — cada item com responsável, e as três condições Q sinalizadas em verde/vermelho no dia. Plano de reação de 7 passos cronometrados quando a média do turno passa de 3,0 h ou uma condição Q cai abaixo de 95%, escalando da enfermeira navegadora à gerência do PA, dona do processo desde 11/12/2026.
A4 Onde mais a solução se aplica — e qual o plano de expansão horizontal?
Expansão horizontal em dois movimentos: primeiro o rollout no turno noturno — onde estão 57% dos casos e que completa a meta de 2,5 h, com os navegadores do diurno como multiplicadores (jan/2027); depois a réplica do fluxo rápido e do nível de serviço pra unidade de PA da filial, benefício adicional estimado de R$ 210 mil/ano, já lançado no mapa de perdas da rede.
A5 Quais as lições aprendidas, as perdas remanescentes e o próximo ataque indicado pelo mapa de perdas?
Lições: gargalo de área de apoio se bloqueia com nível de serviço formal e prioridade de fila, não com cobrança verbal; a restauração da condição básica (impressora de etiquetas, rack de amostras, sinalização) tirou ruído do fluxo antes de qualquer contramedida cara; e critério objetivo de alta protege o médico em vez de pressioná-lo — foi o que ganhou o plantão. Remanescentes no mapa de perdas: exame de imagem (3º do Pareto) e o turno noturno em rollout. Folha de Kobetsu Kaizen arquivada no acervo do pilar QM, com as cronometragens como referência pra réplica.
Ancorado no pilar de Manutenção da Qualidade (Hinshitsu Hozen) e conduzido com Matriz QA e Matriz QM, o projeto tratou o atendimento fora do padrão como defeito: o defeito assistencial de fluxo — paciente verde/azul que ultrapassa 2,5 h de porta-alta ou desiste antes da alta — foi valorizado em R$ 1,15 milhão anuais entre evasão e capacidade consumida. A régua é taxa de defeito e de ocorrência, não OEE: a taxa de evasão caiu de 6,2% para 3,1%, as ocorrências de espera fora do padrão nas duas etapas atacadas caíram de 370 para 96 no mesmo censo, e o porta-alta médio recuou de 4,9 h para 2,7 h (−45%) no piloto de 2 semanas — sem perda de segurança assistencial. A condição básica do fluxo foi restaurada antes da análise (22 etiquetas de anomalia no posto de coleta e na sala de reavaliação) e a Matriz QM fixou três condições Q que garantem o resultado. O ganho projetado é de R$ 486 mil/ano, com custo total de R$ 54 mil e B/C real de 9,0, payback de cerca de 3 meses. O fluxo rápido e o nível de serviço de 45 minutos com o laboratório seguem em expansão horizontal para o turno noturno, rumo à meta de 2,5 h. (projeto ilustrativo)
Pronto pra atacar a maior perda do seu equipamento?
Use este case como referência de profundidade — valorize a perda em R$, restaure a condição básica, prove a causa raiz com dados, prove o ganho na mesma régua e padronize pra perda não voltar.