Perda crônica não escolhe setor.
Onde existe equipamento, processo e indicador, o TPM resolve — quebra de máquina, pequenas paradas, retrabalho, atraso de entrega, fila, glosa. Veja o mesmo método aplicado em setores diferentes, cada projeto com sua Folha de Kobetsu Kaizen fechada.
Redução de Erros de Faturamento no Centro de Serviços Compartilhados (CSC)
CSC — Faturamento B2B · Jul/2026 – Dez/2026 · Pilar OFF — TPM Administrativo (Office TPM) · Office TPM
Planejar
Uma em cada 16 faturas saía errada — R$ 1,06 milhão/ano no mapa de perdas do CSC: o censo de 18 meses, a restauração da condição básica do fluxo e o Why-Why comprovaram duas causas raiz e derrubaram a hipótese de culpa dos analistas.
O CSC emite 9.500 faturas B2B por mês e operava com 6,2% de faturas com erro, quatro vezes a referência interna: ~590 faturas erradas/mês, R$ 88 mil/mês (R$ 1,06 milhão/ano, memória de cálculo validada com o Financeiro) e recebimento em 62 dias contra 48 contratuais. As 16 grandes perdas foram traduzidas pro fluxo administrativo — a perda dominante é de retrabalho e defeito de informação, seguida por espera e perdas de gestão — e a régua do Office TPM foi fixada sem OEE: taxa de erro no censo de 100% das faturas, lead time do fluxo (aditivo assinado → tarifa parametrizada no ERP, 23 dias medidos em 18 aditivos) e prazo de recebimento. A estratificação do censo de jan/2025 a jun/2026 apontou tarifa divergente (42,9%) e cadastro incorreto (28,5%) somando 71,5% dos casos, com 57% dos erros em contratos com aditivos — tema proporcional, atacável pelo time em 3 meses e dentro da autoridade das três áreas envolvidas. Antes da análise, o time restaurou a condição básica do fluxo de informação (5S administrativo: higienização do cadastro, fim das planilhas paralelas, 31 etiquetas de anomalia abertas) e rastreou 25 faturas reais de ponta a ponta, comprovando as causas raiz com Why-Why (aditivo sem processo formal de parametrização e cadastro sem dono nem validação) e descartando com dados as hipóteses de analista destreinado e de erro de apontamento de volume. Meta: de 6,2% para 2,0% até 11/12/2026, com B/C estimado de 11,3. (projeto ilustrativo)
P1 Qual perda este projeto ataca — e onde ela aparece no mapa das 16 grandes perdas da área?
O mapa das 16 grandes perdas traduzido pro CSC classificou as perdas transacionais por processo: defeito e retrabalho de informação (fatura com erro e reemissão), espera (parametrização pendente), perdas de gestão (tratativa de glosa) e perda financeira do recebimento atrasado. A perda atacada é a fatura B2B com erro — 6,2% das 9.500 faturas/mês (~590 faturas erradas), quatro vezes a referência interna de 1,5%.
P2 Quanto essa perda custa por ano? (valorização em R$, com memória de cálculo)
Valorização com memória de cálculo validada pelo Financeiro: horas de correção e reemissão, créditos concedidos por erro e o custo financeiro do recebimento esticado (62 dias contra 48 contratuais). Total: R$ 88 mil/mês → R$ 1,06 milhão/ano. Perda de escritório também é perda — e essa é a régua que mede o ganho no fim.
P3 Qual o OEE de partida decomposto — e em qual fator a perda bate? (ou a régua do pilar: MTBF/MTTR, taxa de defeito)
Régua do pilar, sem OEE: em Office TPM não existe equipamento pra decompor em Disponibilidade × Performance × Qualidade, então o projeto mede (1) taxa de erro — % de faturas com erro sobre faturas emitidas, no censo de 100%; (2) lead time do fluxo de informação — do aditivo assinado até a tarifa parametrizada no ERP: 23 dias em média, medidos em 18 aditivos; e (3) prazo médio de recebimento: 62 dias contra 48 contratuais. As três formam a linha de base do projeto.
P4 Onde, quando e como a perda se concentra? (estratificação + Pareto perda-custo)
Estratifiquei o censo de 18 meses (3.540 faturas com erro): tarifa divergente do contrato 42,9%, dados cadastrais incorretos 28,5% — juntas, 71,5% dos casos. Cruzando com o tipo de contrato, 57% dos erros estavam em contratos com aditivos. O Pareto perda-custo fechou o alvo: essas duas fatias.
P5 Por que este tema é proporcional — atacável em ~3 meses e dentro da autoridade do time?
Tema proporcional: as duas fatias concentram a perda, têm solução dentro da alçada do CSC com Comercial e TI (fluxo formal + parametrização + trava no ERP) e não dependem de troca de sistema nem de projeto corporativo. Escopo fechado no faturamento B2B, com prazo de 3 meses. A perda de glosa comercial, que cruza contratos e jurídico, ficou de fora e volta pro mapa de perdas remanescentes.
P6 Qual o B/C estimado do projeto — e por que ele vence os concorrentes?
Priorização pelo B/C estimado: benefício de R$ 700 mil/ano (queda de 6,2% pra 2,0%) contra custo estimado de R$ 62 mil (R$ 18 mil de parametrizações + horas das equipes) → B/C estimado de 11,3, primeiro do Pareto perda-custo do CSC, à frente da automação de cobrança (B/C 4,2).
P7 Qual é o tema e a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo, na régua da perda)
Tema: reduzir faturas B2B com erro no CSC. Meta: de 6,2% para 2,0% até 11/12/2026, no censo mensal de 100% das faturas — a mesma régua da valorização —, com o lead time de parametrização saindo de 23 dias para ≤ 2 dias. KPI: % de faturas com erro, lead time do fluxo e prazo médio de recebimento. KAI: % de aditivos parametrizados em D+2, bloqueios de validação tratados em 24h e adesão ao checklist de fechamento.
P8 Qual é o pilar âncora do projeto — e quais as interfaces com outros pilares?
Pilar âncora: TPM Administrativo — Office TPM. Do pilar, o projeto exercita o mapeamento do fluxo de informação, o 5S administrativo (condição básica do dado), o lead time administrativo e o retrabalho como perda. Interfaces: FI (método do ciclo Kobetsu Kaizen, Pareto perda-custo e gestão por B/C) e E&T (capacitação dos analistas e do Comercial no novo fluxo, com LPP e matriz de habilidades). É a prova de que a lógica das perdas do TPM funciona fora do chão de fábrica.
P9 Quem participa do projeto — papéis, patrocinador e cronograma por fases?
Equipe: eu como líder do faturamento, um analista de contratos do Comercial e um analista de cadastro da TI. Patrocinador: gerente do CSC, dona do processo e dona do pilar Office TPM. Cronograma: P até 30/09, D no fechamento de 16–20/11, C até 05/12, A até 11/12 — com rito semanal de 30 minutos no quadro do CSC.
P10 O que a restauração da condição básica revelou que o apontamento não mostrava? (limpeza inicial + etiquetas)
Restauração da condição básica do fluxo de informação antes de analisar causa — o equivalente administrativo da limpeza inicial: 5S no processo, com higienização da base cadastral (1.240 registros conferidos, 186 corrigidos), varredura das planilhas paralelas de condição comercial e rastreio de 25 faturas erradas de ponta a ponta, no posto de quem emite. Foram abertas 31 etiquetas de anomalia — 19 azuis, que o próprio CSC resolveu na semana (campos obrigatórios vazios, tabelas de tarifa duplicadas, e-mails sem destinatário formal), e 12 vermelhas pra TI e Comercial (ERP sem trava de validação, cadastro sem dono, aditivo sem fluxo). A restauração inocentou a execução e incriminou o processo: o analista emitia certo sobre dados errados.
P11 Quais causas foram levantadas (4M/Ishikawa) — e como cada hipótese foi testada com dados?
Ishikawa 4M com as três áreas: Método (aditivo sem fluxo formal; cadastro sem dono), Máquina/sistema (ERP sem trava de validação), Mão de obra (treinamento) e Material/insumo de dados (volumes apontados). Testes: 100% das faturas de contratos com aditivo recente tinham divergência de tarifa (confirma Método); auditoria de 60 emissões não achou erro de digitação relevante (descarta Mão de obra); recontagem de volumes bateu com o medido (descarta apontamento).
P12 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência final? (Why-Why ou análise P-M)
Why-Why 1: tarifa divergente → ERP com tabela antiga → aditivo não parametrizado → não existe fluxo nem prazo pra parametrização de aditivo → ninguém é dono do lead time entre a assinatura e o ERP (causa raiz 1). Why-Why 2: cadastro incorreto → alteração sem validação → qualquer área altera → dado sem dono definido (causa raiz 2). As duas explicam os 71,5% do Pareto, os 23 dias de lead time e a concentração em contratos com aditivos — teste de consistência fechado.
Executar
Equipes treinadas com LPP e OJT na semana anterior, seis contramedidas no ar no fechamento de novembro e o desvio da trava corrigido sem tocar em escopo nem orçamento.
A execução seguiu o 5W2H no fechamento de 16 a 20/11/2026, com o treinamento vindo ANTES da virada: analistas do faturamento, contratos do Comercial e cadastro da TI passaram por LPP e OJT na semana anterior, com presença registrada. O Comercial passou a registrar todo aditivo em formulário digital que dispara a parametrização no ERP com prazo D+2 e alerta; a TI ativou a trava de validação cadastral na pré-fatura e a trava de faixa de tarifa — contramedida na fonte, não conferência no fim; o cadastro ganhou dono único; e o fechamento passou a rodar com checklist digital, o CIL do processo administrativo. O desvio do percurso — a trava bloqueando clientes com filiais de CNPJ distinto — foi corrigido pela TI na primeira semana e registrado. O custo fechou em R$ 14,5 mil dos R$ 18 mil orçados, com todas as evidências na Folha de Kobetsu Kaizen.
D1 Quais contramedidas bloqueiam cada causa comprovada? (5W2H)
O 5W2H fechou com 7 contramedidas amarradas às duas causas: formulário digital de aditivo com disparo de parametrização em D+2 e alerta de atraso (causa 1); trava de faixa de tarifa na pré-fatura (causa 1); dono único do cadastro com fluxo formal de alteração (causa 2); trava de validação cadastral (causa 2); checklist digital de fechamento como rotina de inspeção do processo; LPP e OJT das 3 áreas; e comunicação formal do fim da planilha paralela. Orçamento: R$ 18 mil.
D2 Como as contramedidas foram executadas — datas reais, evidências e ferramentas do pilar aplicadas?
Virada no fechamento de 16–20/11/2026: formulário de aditivo no ar em 13/11, travas de tarifa e de cadastro ativadas em 17/11, dono único do cadastro formalizado em 10/11, checklist digital desde 16/11. As ferramentas do pilar guiaram a execução — fluxo de informação mapeado ponta a ponta, contramedida na fonte e gestão à vista diária do indicador durante a virada. Custo real: R$ 14,5 mil dos R$ 18 mil orçados; o lead time de parametrização caiu pra 1,4 dia já no primeiro lote de aditivos.
D3 Como o time foi comunicado e treinado ANTES de virar a chave? (LPP/OJT)
Treinamento antes de virar a chave: sessões práticas na semana de 09–13/11 com os analistas do faturamento, o time de contratos do Comercial e o cadastro da TI — presença registrada e material anexado. LPP do novo fluxo de aditivo publicada no portal do CSC, OJT com emissão acompanhada e comunicado formal da gerência encerrando a planilha paralela de condições.
D4 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi decidido em cada um?
Desvio registrado: a trava de validação cadastral bloqueou clientes legítimos com filiais de CNPJ distinto na primeira semana — a TI ajustou a regra em 24/11 (ata arquivada), sem estourar escopo nem orçamento. Nenhuma fatura legítima deixou de ser emitida: a alçada de liberação segurou os casos em menos de 4 horas.
D5 A Folha de Kobetsu Kaizen está atualizada com a execução completa?
Folha de Kobetsu Kaizen atualizada com a execução completa: prints do formulário e das travas em produção, as 31 etiquetas com status de tratamento, comunicado do fim da planilha, listas de presença, LPPs, checklist rodando no fechamento e o 5W2H com datas reais e custo realizado. Pronto pra fase de verificação.
Checar
Na mesma régua do censo: erro de 6,2% para o patamar de 2,6% (últimos pontos em 2,1%), lead time de 23 dias para 1,4 dia, ganho projetado de R$ 696 mil/ano e B/C real de 11,1.
A verificação usou exatamente a régua da valorização: faturas com erro sobre faturas emitidas, no censo mensal de 100% das faturas, mais lead time e prazo de recebimento — sem forçar OEE onde não há equipamento. No primeiro fechamento após o bloqueio a taxa caiu de 6,2% para 3,4%, e nas 5 semanas seguintes (S47–S51) seguiu em queda — 3,4%, 2,8%, 2,4%, 2,2% e 2,1% — formando um patamar de 2,6%. O lead time do fluxo de informação despencou de 23 dias para 1,4 dia. Os KAIs explicam o resultado: 100% dos aditivos parametrizados em D+2, bloqueios tratados em menos de 24h e adesão total ao checklist. O ganho projetado é de R$ 696 mil/ano, a confirmar pelo Financeiro após 6 meses de sustentação, contra custo total de R$ 62,5 mil (investimento + horas das equipes): B/C real de 11,1. Os dois modos de falha atacados despencaram sem recorrência, e nenhum indicador vizinho piorou — o prazo de recebimento, aliás, melhorou 5 dias.
C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado? (KPI + KAI)
KPI na mesma régua e formato do censo: 6,2% → 3,4% no primeiro fechamento, e 3,4/2,8/2,4/2,2/2,1% nas semanas S47–S51 — patamar de 2,6%, redução superior a 55%. Lead time do fluxo: 23 dias → 1,4 dia. KAI: 100% dos aditivos parametrizados em D+2, bloqueios tratados em <24h e adesão total ao checklist — sem eles, o KPI não se explicaria.
C2 Qual o ganho validado em R$ na régua da valorização — e qual o B/C real do projeto?
Ganho decomposto na régua do Office TPM (não há OEE a decompor): a taxa de erro responde por ~78% do ganho — reemissão e crédito evitados — e o restante vem do prazo de recebimento 5 dias menor. Validação na MESMA régua da valorização e com o Financeiro junto: a queda de 6,2% pro patamar atual projeta R$ 58 mil/mês ≈ R$ 696 mil/ano, com confirmação formal após 6 meses de sustentação do item de controle. Custo total realizado: R$ 62,5 mil (R$ 14,5 mil de investimento + R$ 48 mil de horas das equipes). B/C real = 11,1.
C3 O resultado sustentou ao longo do monitoramento — e o que você faria se não sustentasse?
Cinco semanas de queda contínua cobrindo um fechamento de mês inteiro — o evento crítico do processo — sem retorno dos modos de falha atacados. A meta de 2,0% ainda não fechou: o plano de sustentação segue até o marco de 6 meses e, se o patamar regredir, o caminho é voltar à condição básica do fluxo e ao Why-Why, não empilhar ação nova sobre causa mal fechada.
C4 Houve efeitos secundários — em segurança, qualidade ou outras perdas?
Efeitos secundários checados: positivo, o prazo médio de recebimento caiu 5 dias e as glosas de clientes recuaram junto (entram como ganho adicional a validar); controlado, a trava reteve clientes multi-CNPJ na primeira semana — regra ajustada e alçada de liberação respondendo em menos de 4 horas, sem fatura legítima perdida. O checklist adiciona 12 minutos ao fechamento diário, absorvidos pela queda do retrabalho.
Agir
Dois SOPs publicados, equipes treinadas no padrão com LPP e OJT, pillar board com plano de reação — e a sistemática já em expansão horizontal pro faturamento B2C.
A padronização travou o ganho no processo: o SOP de parametrização de aditivos (prazo D+2, responsável definido) e o SOP de atualização cadastral (dono único, canal formal) foram publicados com número, versão e data, e treinados via LPP e OJT com registro. O checklist digital virou etapa obrigatória do fechamento — o CIL do processo administrativo. O pillar board do CSC ganhou a carta semanal do item de controle — linha central em 2,6%, limite de reação em 3,6% — ao lado dos KAIs diários e do lead time do fluxo, com plano de reação que vai do desvio pontual ao reforço preventivo antes dos fechamentos de trimestre; a gerente do CSC assumiu como dona do processo em 11/12/2026. E a expansão horizontal já começou: a mesma sistemática de travas, dono de cadastro e checklist está sendo replicada pro faturamento B2C, com benefício adicional estimado de R$ 180 mil/ano. Remanescentes (item incorreto e medição divergente) voltam pro mapa de perdas como próximo ataque rumo aos 2,0%.
A1 Que padrão foi criado ou revisado? (SOP/CIL/LPP com número, versão e data)
Publiquei o SOP-CSC-009 v1 (parametrização de aditivos: formulário digital, prazo D+2, responsável e alerta de atraso) e o SOP-CSC-010 v1 (atualização cadastral: dono único, canal formal e validação obrigatória), ambos datados de 11/12/2026, mais as 2 LPPs do fluxo publicadas no portal. O checklist digital de fechamento virou anexo obrigatório do procedimento de faturamento — a rotina de inspeção diária do processo.
A2 Quem foi treinado no padrão — e como fica quem chegar depois? (OJT + matriz de habilidades)
OJT registrado com os analistas do faturamento, o time de contratos e o cadastro — incluindo avaliação prática de parametrização de aditivo. Os dois SOPs entraram na trilha de integração de novos analistas do CSC e na matriz de habilidades do time, interface direta com o pilar de Educação & Treinamento pra o padrão sobreviver à rotatividade.
A3 Como fica a gestão à vista que segura o ganho? (pillar board: item de controle + plano de reação)
Pillar board do CSC: carta semanal do % de faturas com erro (linha central 2,6%, limite de reação 3,6%), lead time do fluxo de aditivo e os KAIs diários — aditivos no prazo, bloqueios em 24h, adesão ao checklist. Plano de reação em camadas: desvio pontual → estratificar a semana e tratar; tendência → reforço preventivo antes dos fechamentos de trimestre; dona do processo: gerente do CSC.
A4 Onde mais a solução se aplica — e qual o plano de expansão horizontal?
Expansão horizontal iniciada: o faturamento B2C sofre dos mesmos modos de falha e está recebendo a mesma sistemática (travas, dono de cadastro, checklist) com adaptações, rollout até mar/2027 — benefício adicional estimado de R$ 180 mil/ano, já lançado no mapa de perdas do CSC. Os analistas do B2B são os multiplicadores.
A5 Quais as lições aprendidas, as perdas remanescentes e o próximo ataque indicado pelo mapa de perdas?
Lições: perda transacional se valoriza e se ataca como perda de fábrica — e restaurar a condição básica do dado (5S administrativo e higienização do cadastro) valeu mais que qualquer relatório; a hipótese de culpar o analista caiu com dados e preservou o time. Remanescentes: item/serviço incorreto e medição divergente (28,5% restantes do Pareto), recomendados como próximo Kobetsu Kaizen rumo aos 2,0%. Folha de Kobetsu Kaizen arquivada no acervo do pilar Office TPM.
O TPM também ataca perda de escritório: ancorado no pilar de TPM Administrativo (Office TPM) e conduzido no ciclo Kobetsu Kaizen, o projeto mirou a maior perda do mapa de perdas do CSC — 6,2% das faturas B2B com erro, valorizadas em R$ 1,06 milhão anuais. Aqui a régua não é OEE: é taxa de erro por fatura emitida, lead time do fluxo de informação (aditivo assinado → tarifa parametrizada: 23 dias) e prazo médio de recebimento (62 dias contra 48 contratuais). A condição básica do fluxo foi restaurada antes da análise (5S administrativo, higienização do cadastro e 31 etiquetas de anomalia) e o Why-Why fechou as duas causas raiz, bloqueadas na origem com parametrização formal em D+2 e cadastro com dono único e validação: a taxa caiu para um patamar estável de 2,6%, com os últimos pontos em 2,1–2,2%, em rota para a meta de 2,0%, e o lead time de parametrização foi de 23 dias para 1,4 dia. O ganho projetado é de R$ 696 mil/ano, a confirmar pelo Financeiro após 6 meses de sustentação, com B/C real de 11,1. A sistemática de travas e checklist já está em expansão horizontal para o faturamento B2C. (projeto ilustrativo)
Pronto pra atacar a maior perda do seu equipamento?
Use este case como referência de profundidade — valorize a perda em R$, restaure a condição básica, prove a causa raiz com dados, prove o ganho na mesma régua e padronize pra perda não voltar.