Perda crônica não escolhe setor.

P1 Qual perda este projeto ataca — e onde ela aparece no mapa das 16 grandes perdas da área?

O mapa das 16 grandes perdas da governança listou as perdas do fluxo de hospedagem — pequenas paradas e falhas dos equipamentos (lavanderia e carrinhos), retrabalho de limpeza (recall), extravio de enxoval e pendências de manutenção no quarto. A perda atacada é a 1ª e a 5ª das 16 grandes traduzidas pra operação hoteleira: quebra/falha e pequenas paradas dos equipamentos que abastecem o quarto — 209 paradas curtas/mês nas 2 secadoras, na calandra e nos 26 carrinhos com aspirador, que empurram 380 liberações/mês acima de 60 minutos e uma fila de até 25 hóspedes no lobby.

P2 Quanto essa perda custa por ano? (valorização em R$, com memória de cálculo)

Valorização em R$ com o controller da unidade, com memória de cálculo: R$ 9,45 mil/mês de early check-in não vendido (registros do PMS — Property Management System) + R$ 6,8 mil/mês de hora extra da governança (folha de ponto) = R$ 16,25 mil/mês, R$ 195 mil por ano. A régua foi validada antes de começar — é ela que mede o ganho no final. A nota 8,1 nas OTAs, abaixo do padrão 8,5 da rede, entrou como perda de reputação não monetizada.

P3 Qual o OEE de partida decomposto — e em qual fator a perda bate? (ou a régua do pilar: MTBF/MTTR, taxa de defeito)

A régua do pilar AM, medida antes de mexer em qualquer coisa: 209 pequenas paradas/mês nos equipamentos da operação (118 na lavanderia, 91 nos carrinhos e aspiradores), MTBF de 6 h no conjunto secadora/calandra e MTTR de 19 min. Decompondo o tempo de liberação de 74 minutos: 28 min de limpeza efetiva (estável), 31 min de espera por equipamento parado ou enxoval retido no ciclo e 15 min de inspeção e deslocamento. A perda bate na disponibilidade do equipamento, não na velocidade da camareira.

P4 Onde, quando e como a perda se concentra? (estratificação + Pareto perda-custo)

Estratifiquei 8 semanas do PMS e das folhas de parada por dia da semana, horário, andar e equipamento: sábados e domingos de pico (~95 check-outs) subiam a 88 minutos contra 68 em dias úteis, com as liberações longas concentradas entre 11h e 15h, justamente quando a secadora e a calandra acumulam ciclos. O Pareto das 380 ocorrências/mês apontou pequenas paradas da lavanderia (118), falhas de carrinho e aspirador no andar (91) e pendência de manutenção no quarto (68) — as duas primeiras barras somam 55% da perda.

P5 Por que este tema é proporcional — atacável em ~3 meses e dentro da autoridade do time?

Tema proporcional: as duas causas concentram a perda e estão dentro da autoridade do time — condição básica de equipamento que a própria operação restaura e mantém, sem CAPEX e sem contratar. Escopo fechado nos equipamentos da lavanderia e nos carrinhos dos andares, com meta em ~3 meses; a reforma da capacidade instalada da lavanderia (investimento, decisão da rede) e as pendências de manutenção do quarto (terceira barra, interface PM) ficaram fora e voltaram pro mapa de perdas.

P6 Qual o B/C estimado do projeto — e por que ele vence os concorrentes?

Priorização pelo B/C: benefício estimado de R$ 175 mil/ano (90% da perda das duas causas principais) contra custo estimado de R$ 25 mil (kits de limpeza, quadro de etiquetas, peças, treinamento e horas da equipe) = B/C estimado de 7,0 — primeiro do Pareto perda-custo da governança, à frente do projeto de extravio de enxoval (B/C 2,8) e da pendência de manutenção (candidato ao giro seguinte).

P7 Qual é o tema e a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo, na régua da perda)

Tema: reduzir as pequenas paradas dos equipamentos da governança e, com elas, o tempo de liberação de quartos do Altavia Hotel Centro. Meta: de 74 para 45 minutos (queda de 39%) até 28/08/2026, sem contratar e mantendo o recall ≤ 2%; na régua do equipamento, pequenas paradas de 209 para ≤ 40/mês e MTBF do conjunto de lavanderia de 6 h para ≥ 35 h. KPI: tempo médio de liberação (PMS), % de quartos prontos até as 15h e MTBF; KAI: cumprimento do CIL por turno, etiquetas fechadas em até 7 dias e % de camareiras treinadas nas LPPs.

P8 Qual é o pilar âncora do projeto — e quais as interfaces com outros pilares?

Pilar âncora: Manutenção Autônoma (Jishu Hozen), passos 1 a 3 — limpeza inicial (limpeza é inspeção), eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso, e padrão provisório de CIL. O projeto exercita do AM as etiquetas de anomalia azul/vermelha, o operador como dono do equipamento e a LPP no posto. Interfaces: Manutenção Planejada (tratamento das 22 etiquetas vermelhas e plano preventivo por condição da calandra e das secadoras), Educação & Treinamento (OJT das 22 camareiras e das 3 lavanderistas) e Segurança (risco térmico na abertura da secadora).

P9 Quem participa do projeto — papéis, patrocinador e cronograma por fases?

Equipe: eu como líder (coordenadora de governança), Luciana Prates (lavanderia), Jorge Nascimento (recepção), Sônia Ferraz (governanta executiva) e Marcos Vinícius Dutra (manutenção). Patrocinador: Eduardo Vilaça, diretor de operações — dono do pilar AM na rede. Cronograma: P até 05/06, D (piloto na lavanderia e em 3 andares + expansão) até 31/07, C até 18/08, A até 28/08, com rotina semanal no quadro do pilar.

P10 O que a restauração da condição básica revelou que o apontamento não mostrava? (limpeza inicial + etiquetas)

Restauração da condição básica antes de analisar: entre 25 e 29/05, camareiras, lavanderistas e um mecânico fizeram a limpeza inicial dos equipamentos — e a limpeza virou inspeção. Foram abertas 63 etiquetas de anomalia: 41 azuis, que a própria operação resolveu (fiapo acumulado na caixa da secadora, rodízio travado e filtro saturado nos carrinhos, mangueira do aspirador rachada, painel sujo sem leitura) e 22 vermelhas para a manutenção (guarda do filtro de fiapos parafusada — ninguém limpava porque não conseguia abrir; sensor de umidade coberto de fiapo; mancais da calandra sem plano de lubrificação; duto de exaustão sem portinhola de inspeção). Com as máquinas limpas, cronometrei 40 liberações: o quarto 512 ficou pronto e parado 38 minutos porque a secadora entrou em ciclo estendido com o sensor cego; o 907 esperou 55 minutos com o hóspede no lobby depois que o aspirador do carrinho perdeu sucção no meio do serviço. A limpeza em si: estável, 28 minutos. Em uma semana a condição básica explicou o que 8 semanas de PMS não explicavam.

P11 Quais causas foram levantadas (4M/Ishikawa) — e como cada hipótese foi testada com dados?

Ishikawa 4M do workshop de 28/05: Método — não existia CIL nem rota de inspeção dos equipamentos, inspeção de quarto 100% em lote; Máquina — secadora com filtro inacessível e sensor cego, calandra sem lubrificação dos mancais, aspiradores com filtro saturado; Mão de obra — camareiras nunca treinadas a inspecionar o próprio equipamento; Material — enxoval retido em reciclo de lavagem por secagem incompleta. Hipóteses testadas com dados: 'falta de camareira' caiu (limpeza estável em 28 min nas 40 medições); 'capacidade instalada insuficiente da lavanderia' caiu (com filtro e sensor limpos, o ciclo da secadora voltou de 71 para 48 minutos — a capacidade existia, estava escondida pela deterioração); o teste de 03/06 com CIL provisório por turno reduziu as paradas curtas do dia de 9 para 2 — hipótese confirmada.

P12 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência final? (Why-Why ou análise P-M)

Why-Why em duas cadeias, ambas de condição básica. Lavanderia: quarto pronto parado → enxoval não fica pronto → secadora em ciclo estendido e calandra travando → filtro de fiapos e sensor de umidade sujos, mancais sem lubrificação → ninguém limpa nem lubrifica → o ponto é inacessível (guarda parafusada) e não existe rota de inspeção → o equipamento nunca teve dono na operação (causa raiz 1). Andares: serviço interrompido no meio do quarto → aspirador perde sucção e rodízio trava → filtro saturado e sujeira nos rolamentos → carrinho nunca entrou em nenhum padrão de limpeza e inspeção (causa raiz 2). Evidência final: 209 das 380 ocorrências mensais (55%) nas duas causas, com as etiquetas vermelhas apontando exatamente os pontos de difícil acesso.

D1 Quais contramedidas bloqueiam cada causa comprovada? (5W2H)

O 5W2H fechou 7 contramedidas por R$ 19.600, cada uma ligada à causa que bloqueia: fechamento das 22 etiquetas vermelhas pela manutenção (causa 1 e 2); guarda do filtro de fiapos com fecho rápido e portinhola de inspeção no duto — eliminação do ponto de difícil acesso, passo 2 do AM (causa 1); CIL por turno da lavanderia com limpeza de filtro e sensor, inspeção de correia/rolete e lubrificação de mancais (causa 1); CIL de fim de turno dos 26 carrinhos, com filtro sobressalente no andar (causa 2); 3 LPPs + OJT das camareiras e lavanderistas; quadro de etiquetas por andar e na lavanderia, com prazo de fechamento; e plano preventivo por condição da calandra e das secadoras no controle de manutenção (interface PM).

D2 Como as contramedidas foram executadas — datas reais, evidências e ferramentas do pilar aplicadas?

O ciclo rodou primeiro em piloto de duas semanas (06 a 19/07) na lavanderia como equipamento modelo e nos andares 4 a 6, com critério de sucesso definido antes: tempo ≤ 50 minutos e recall ≤ 2%. As ferramentas do pilar AM entraram juntas: limpeza inicial concluída, etiquetas fechadas, melhorias de acesso instaladas em 08 e 09/07, CIL por turno com check assinado e quadro de gestão à vista das anomalias. O piloto fechou em 46 minutos, recall 1,4%, 93% dos quartos prontos até as 15h e paradas curtas em 6/semana contra 26 na baseline; a expansão aos 12 andares foi concluída em 31/07 — investimento realizado: R$ 19.600 dos R$ 25 mil.

D3 Como o time foi comunicado e treinado ANTES de virar a chave? (LPP/OJT)

Antes de virar a chave, treinei com Sônia e com o Marcos as camareiras, supervisoras e lavanderistas do piloto no próprio posto: 3 LPPs criadas — limpeza do filtro de fiapos e do sensor de umidade, inspeção e lubrificação dos mancais da calandra, e CIL de fim de turno do carrinho e do aspirador —, afixadas na copa de cada andar e na lavanderia. OJT com lista de presença assinada e avaliação prática; ninguém operou o padrão novo sem treinamento registrado. Na expansão, as 22 camareiras e 3 supervisoras completaram o OJT até 14/08.

D4 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi decidido em cada um?

Dois desvios registrados e decididos: a portinhola de inspeção do duto vibrava e abria sob carga — trocada por fecho com trava (ata de 14/07, +R$ 900); e uma camareira do turno da noite perdeu o OJT (atestado) e foi treinada na volta, antes de assumir o CIL sozinha. Os dois ajustes entraram no padrão final; nenhum outro desvio de escopo, prazo ou orçamento.

D5 A Folha de Kobetsu Kaizen está atualizada com a execução completa?

A Folha de Kobetsu Kaizen foi atualizada com a execução completa: fotos do antes e depois da lavanderia e dos carrinhos, as 63 etiquetas com data de abertura e fechamento, checks assinados do CIL por turno, as 3 LPPs, listas de OJT e os registros de horário do PMS e das folhas de parada — a mesma fonte da baseline, garantindo comparação limpa na Verificação.

C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado? (KPI + KAI)

Na mesma régua da identificação e no mesmo formato de gráfico — registros de horário do PMS e folhas de parada: com a expansão aos 12 andares, as médias de 12 dias úteis (03 a 18/08) ficaram entre 40 e 48 minutos, consolidando 43 contra 74 da baseline (queda de 42%). Na régua do pilar: pequenas paradas de 209 para 35/mês (−83%), MTBF do conjunto de lavanderia de 6 h para 41 h, MTTR de 19 para 8 min. KPI complementar: quartos prontos até as 15h de 62% para 96%. KAI: CIL cumprido em 98% dos turnos e 100% das etiquetas fechadas no prazo — a atividade que explica o resultado.

C2 Qual o ganho validado em R$ na régua da valorização — e qual o B/C real do projeto?

O ganho foi validado pelo controller na mesma régua da valorização: R$ 9,45 mil/mês de early check-in recuperado + R$ 5,55 mil/mês de hora extra evitada = R$ 15 mil/mês, R$ 180 mil por ano. Custo total realizado: R$ 29,6 mil (R$ 19.600 de investimento + R$ 10 mil de horas da equipe). B/C real = 6,1 — próximo do 7,0 estimado na priorização.

C3 O resultado sustentou ao longo do monitoramento — e o que você faria se não sustentasse?

O resultado sustentou por 12 dias úteis medidos, atravessando o pico de 15/08 (92% de ocupação), absorvido com 47 minutos: nenhum dia voltou ao patamar antigo e as paradas por filtro sujo e aspirador sem sucção sumiram das folhas de verificação, com a limpeza do quarto estável em 28 minutos — exatamente como a análise previa. Se o ganho não segurasse, o caminho seria voltar à condição básica e ao Why-Why: refazer a inspeção do equipamento e reabrir etiquetas — causa mal identificada não se resolve com mais ação.

C4 Houve efeitos secundários — em segurança, qualidade ou outras perdas?

Nenhum efeito negativo em segurança ou qualidade: o recall ficou em 1,4% (limite 2%) — a régua que garantia que velocidade não custaria padrão. Positivos, três: o enxoval parou de reciclar por secagem incompleta e o extravio caiu junto com a organização da rouparia (ganho adicional anotado); a exposição da lavanderista ao calor caiu com a abertura rápida do filtro, sem contato com a caixa quente (zero near miss no período); e a nota nas OTAs subiu de 8,1 para 8,7. Negativo controlado: o CIL adiciona 6 min por turno — incorporado à rotina do posto sem perda de produtividade.

A1 Que padrão foi criado ou revisado? (SOP/CIL/LPP com número, versão e data)

Quatro padrões criados e três LPPs publicadas até 14/08, todos com número, versão e data: CIL-LAV-007 v1 (limpeza, inspeção e lubrificação por turno da lavanderia — filtro de fiapos, sensor de umidade, correia e rolete da calandra, mancais na semanal); CIL-GOV-012 v1 (CIL de fim de turno do carrinho e do aspirador, com filtro sobressalente no andar); SOP-MAN-018 v1 (preventiva por condição da calandra e das secadoras, com troca de filtro e checagem de exaustão); e o SOP de tratamento de etiquetas de anomalia (azul da operação em até 48h, vermelha da manutenção em até 7 dias). As 3 LPPs ficaram no ponto de uso: filtro e sensor, mancais da calandra, carrinho e aspirador.

A2 Quem foi treinado no padrão — e como fica quem chegar depois? (OJT + matriz de habilidades)

As 22 camareiras, 3 supervisoras e 3 lavanderistas concluíram o OJT nos padrões até 14/08, com lista assinada e avaliação prática arquivada na governança. A regra que nasceu do desvio do piloto virou padrão: ninguém assume o CIL sozinho sem OJT registrado. Os CILs, o SOP de etiquetas e as LPPs entraram na matriz de habilidades da governança e no roteiro de integração de novos — interface com o pilar de Educação & Treinamento.

A3 Como fica a gestão à vista que segura o ganho? (pillar board: item de controle + plano de reação)

O quadro da governança virou o pillar board do projeto: tempo de liberação em carta simples (linha central 43 minutos, faixa 34–52), pequenas paradas por semana (limite 10), MTBF do conjunto de lavanderia (≥ 35 h), % de quartos prontos até as 15h (≥ 95%) e os KAIs de CIL cumprido, etiquetas fechadas no prazo e recall semanal (≤ 2%); mensalmente, a nota nas OTAs (≥ 8,5) e a hora extra (≤ R$ 1,5 mil/mês). Plano de reação com 4 gatilhos: dia acima de 52 minutos exige contenção em 30 minutos; 5 dias acima de 43 ou 3 dias abaixo de 95% disparam diagnóstico em 24h; etiqueta vermelha aberta há mais de 7 dias sobe pro dono do pilar; ocupação prevista acima de 90% aciona reforço de CIL na véspera. Dona do processo desde 28/08: Patrícia Lemos, com Sônia Ferraz no dia a dia.

A4 Onde mais a solução se aplica — e qual o plano de expansão horizontal?

Expansão horizontal em duas frentes: o pacote completo (CILs, SOPs, LPPs, quadro de etiquetas e pillar board) foi enviado ao Altavia Hotel Pampulha, que tem a mesma lavanderia própria e os mesmos carrinhos — implantação em set/2026, benefício adicional estimado de R$ 120 mil/ano; e os passos 1 a 3 do AM começam na cozinha da própria unidade no 4º trimestre, com os mesmos equipamentos-modelo de partida. Os multiplicadores são as supervisoras e as lavanderistas que rodaram o piloto.

A5 Quais as lições aprendidas, as perdas remanescentes e o próximo ataque indicado pelo mapa de perdas?

Lições: o tempo não estava na limpeza do quarto — estava no equipamento deteriorado que ninguém tinha como dono; a limpeza inicial explicou em uma semana o que 8 semanas de sistema não explicavam; e ponto de difícil acesso não é detalhe, é a causa raiz travestida de descuido — enquanto a guarda estava parafusada, nenhum treinamento resolveria. Remanescentes no mapa de perdas: as pendências de manutenção no quarto (68 ocorrências/mês, terceira barra) — próximo ataque, com interface PM — e o retrabalho de lavagem (57). Folha de Kobetsu Kaizen arquivada no acervo do pilar AM da rede.